沒有銷量，一切免談(2)

    我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。我們的答案就是：以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。

    這似乎是一個悖論，既要以銷量破解強大品牌，又要以銷量託起強大品牌。但這確實是中國企業在不同階段面臨的不同任務。

    在跨國公司強大的品牌面前，本土企業顯得那麼弱小，多數企業沒有能力做品牌，也做不起品牌。但是，弱小者也要生存，也要逐步與強大品牌抗衡。於是，很多企業不得不選擇了通過銷量的突破壯大企業，以銷量破解強大品牌。事實證明，很多本土企業的這種策略是極其有效的。這種策略雖然一直不被專家們看好，卻被務實的企業家們實踐著，並且不斷成功著。這個階段，我們稱為“以銷量破解品牌”階段。

    當銷量的不斷積累壯大企業實力後，企業不僅具備了做品牌的能力，也具備了做品牌的堅實基础。品牌作為象徵企業實力的標志性元素，當然不會被本土企業家們忘記。於是，本土企業進入了“以銷量託起強大品牌”的階段。

    在一個企業的成長過程中，上述兩個階段似乎難以逾越。我們不能指望一個企業還沒有基础時就不自量力地做品牌，就像不能指望一個小孩子長得像姚明一樣高，像姚明一樣會打球一樣。

    品牌很貴

    品牌很貴，可口可樂的品牌價值比非常可樂大得多，可口可樂的價格比非常可樂高得多，但可口可樂的利潤率真的比非常可樂高嗎？可口可樂的溢價能力那麼強，利潤被什麼侵蝕了呢？

    普通人很容易看到名牌商品賣出的高價格，卻極少見到名牌產品的高投入。海爾算得上中國最知名的品牌了，海爾產品的價格當然也比別的品牌高。但是，海爾的利潤率真的比其他企業高嗎？如果說海爾品牌真的有強大的溢價能力，海爾電器2005年上半年的年報為什麼會虧損呢？

    品牌很貴，如果沒有強大的銷量做支撐，很難買得起品牌的賬單。張瑞敏說，日本銀座的海爾廣告牌，海爾每年需掏幾億日圓發佈費。而海爾在那里一年可能都賺不了多少錢。“開始就要賠錢，通過賠錢贏得海爾的知名度，到最後獲取美譽度。”

    當跨國公司計劃在中國虧損10年時，我們不知道多少本土中國企業做得到。這樣的標桿對本土企業又有多少意義？

    做品牌不僅需要強大的投入，更需要持久的耐力。品牌很難爆發，但銷量卻完全可以爆發。爆發的品牌通常不受尊重，因為人們很容易把你當作暴發戶。而品牌的重要元素恰恰是消費者的認同和尊重。

    在中國，不乏銷量每年以100%甚至1000%的速度發展的企業，但品牌卻很難一夜速成，因為消費者接受品牌的過程是一個緩慢的心理過程。

    品牌很貴，貴到很多企業特別想做，但總覺得做不起。就像消費者都覺得奔馳和寶馬好，但無奈手中的錢有限，只能先買個普通車開著。

    以銷量破解強大品牌

    本土企業靠什麼與強大品牌抗衡？我們是否能夠在短期內成為強大品牌？這個時候，我們不僅需要策略和戰略，更需要韬略。

    當跨國公司“移駕”中國市場時，它們似乎享有與生俱來的品牌優勢，甚至沒有多少人去追究這些跨國公司艱辛的品牌積累歷程。當中國媒體上充斥著《 福佈斯 》、《 財富 》雜志上那些“世界500強”排名、“世界品牌100強”排名時，跨國公司的品牌對中國消費者似乎是“天生高貴”，中國企業怎麼辦？是不是也要在品牌上與跨國公司一決高下？

    跨國公司在中國，品牌是產品畅銷的原因。因為在進入中國市場之前，跨國公司就已經是響當當的品牌，並且在國際市場有足夠的市場份額作為品牌支撐。即使跨國公司在中國做得再差，也無損於其國際品牌形象。因此，跨國公司在中國的品牌形象不是做出來的，而是“帶來的”。中國本土企業沒有這種先天優勢。

    對中國企業而言，品牌是產品畅銷的結果，只有足夠的市場份額才能支援一個堅實的品牌。當中國企業都羨慕海爾的品牌光環時，有誰關註過海爾品牌是奠定在一系列成功的產品上的？海爾在洗衣機行業崛起，“小小神童”這款創新的洗衣機立下了汗馬功勞。海爾立足於美國冰箱市場，靠的是率先突破小容量冰箱（目前已佔據同類細分市場50%以上的份額）。對中國企業而言，沒有堅實的市場份額和傑出的“聲譽產品”，品牌就沒有基石。

    “品牌謬誤”是因果關係的颠倒。我們應該認識到，品牌和規模並不是跨國公司在中國成功的最根本原因，對中國市場的適應能力和應變能力才是決定其命運的根本，“到什麼山上唱什麼歌”、“做一個本土化的跨國公司”，才是在中國成功的跨國公司的真正經驗之所在。

    中國企業肯定要做品?，但不要“沖著品牌去做品牌”。當你把一切都做對了，當你成功了，你就是當仁不讓的品牌。受消費者鐘愛的產品和市場份額才是品牌的基石，“絕對的銷量產生絕對的品牌”才是颠撲不破的真理。

    與跨國公司競爭，要有“田忌賽馬”的智慧。在對手的強項上競爭，本土企業永遠是輸家。跨國公司怕什麼，本土企業就偏要做什麼，這應該是本土企業在制定營銷策略時的一個基本價值取向。

    其實，研究跨國公司不怕什麼比研究跨國公司怕什麼更重要。凡是與跨國公司同質化的營銷策略，跨國公司都不怕。因為在這些策略領域，跨國公司是“鼻祖”、“師父”、“正統”。

    與跨國公司拼品牌嗎？在進入中國之前，它們已然是世界知名品牌，更何況它們的品牌還帶有“高貴的血統”，當法國化妝品企業帶著“巴黎香水”的血統時，當意大利服裝企業帶著“米蘭血統”時，中國企業在品牌上是難以超越的。當然，我並不反對品牌，只是反對與跨國公司拼品牌。

本文摘自《中國企業徵戰全求市場的制勝法寶》

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　　以銷量破解強大品牌，以銷量託起強大品牌。做專家可以劍走偏鋒，語不驚人誓不休，做咨詢和做管理卻要講究妥協和折衷。當本書的立意確立之時，我們知道“銷量為王”的命題本身具有矯枉過正的味道——雖然這就是我們希望達到的目的。作為大學教授、企業管理者、咨詢從業者，我們的角色和思維經常在三種身份之間轉換。作為專家時，我們希望“出語驚人”，作為營銷實踐者時，我們希望包容和折衷。因此，我們特別擔心本書的命題被誤讀。我們必須給“銷量為王”這個命題一個更圓滿的答案。