診斷執行力(1)

    老闆為什麼總拿執行力當替罪羊？

    典型現象：很多老闆需要的不是執行力，而是創造性執行力，即在老闆不會管理的情況下還要獨立把工作做好。

    診斷：執行力的流行是中國企業的幸事，對執行力的誤解和濫用則是中國老闆的悲哀。

    企業出了問題，老闆們總拿“部下執行力太差”來推託責任，而且似乎這樣還很時髦。其實，老闆們可能不會想到，部下執行力太差的責任恰恰在老闆。

    在中國流行的、與執行力有關的書有三本，一本是《執行力》，一本是《沒有任何借口》，一本是《把信送給加西亞》。老闆們說的執行力，通常是後兩本書所隐含的執行力，而第一本書談的才是真正的執行力。可惜，大多數老闆沒有耐心讀下去。或許因為《執行力》較晦澀難讀，但我認為更重要的原因是這本書不合老闆們的心意，因為這本書隐含著這樣的含義：執行力是一個管理問題，或者說執行力是老闆的問題。

    按中國老闆們的理解，所謂執行力就是老闆有一個想法，然後由部下去實現。有時連想法都沒有，只有一個目標，要求部下實現。

    按照上述理解，老闆對部下的要求不是執行力，而是“創造性執行力”。對部下的要求首先是創造力，即把老闆的想法或目標變為切實可行的方案；然後才是執行力，即部下執行自己的方案。這是對部下何等高的要求！如果部下真有這麼高的能力，可能早就應該升遷或跳槽了。

    有一位老闆在與我談部下的執行力太差時，我發現這位老闆招聘的業務員，簡單談幾分鐘就分到各地市場。業務員下市場前還一頭霧水，要在市場上花很長的時間琢磨公司、琢磨老闆。我真不知道老闆在讓業務員們執行什麼，也許這位老闆認為業務員就應該善解人意，老闆的心思應該都懂。

    談執行力應該有一個基本前提：執行什麼？對員工而言，應該是老闆讓幹什麼就執行什麼。因此，執行力的流程應該是：先確定可供執行的方案，然後不折不扣地做。實際上，大多數部下並不知道要執行什麼，而是在自己找事做。有的老闆可能說：“我給業務員的任務很清楚，就是開發市場，把東西賣出去。”老闆應該知道，任務和目標不是方案。執行力強調的是過程，不是結果，並不是結果好了就有執行力，而是過程好才有執行力。

    一位老總是這樣要求業務員：“你們的任務就是按照公司佈置的工作逐項落實。如果工作落實了，銷量上不來，責任不在你們；如果沒有落實，即使銷量超額，也要追究責任。”

    這位老總對執行力的理解就很到位。首先，他有詳細的工作佈置；其次，他要求的執行就是逐項落實工作。至於銷量，那是強化執行力後自然而然的結果。

    對老闆而言，執行力其實是“管理力”和“控制力”，如果老闆能夠管到“每個人每天的每件事”，讓部下“沒有犯錯誤的機會”，讓部下“被迫勤奮”，部下的執行力就會很強。

    老闆當然要強調部下自覺自願地執行，甚至創造性執行。但老闆只能提倡，不能依賴。就像我們提倡學雷鋒，但我們不能把部下當雷鋒來管理，我們不能指望人人都能成為雷鋒。雷鋒之所以成為學習的榜樣，就是因為稀少。

    老闆一定要建立“執行力保證體系”，而且是“自覺的執行能力”。所謂保證體系就是當部下沒有很好地執行時，能夠很快發現並及時糾正，而不是釀成大錯後再談執行力，這種執行力連“事後諸葛亮”都算不上。

    在做營銷時，我們特別強調老闆的任務不是通過大量的招聘用大浪淘沙的方式網羅“有能力”的業務員，而是首先找到解決企業營銷問題的營銷模式，並通過這個模式讓素質一般的人逐步具備操作這個模式的能力。而不能寄希望於每個業務員都自己創造一套模式，讓業務員們“摸著石頭過河”，最終將導致大多數業務員都掉到河里。因此，成功企業均遵循下列規律：優秀的老闆提出優秀的模式→優秀模式造就優秀業務員→優秀業務員成就優秀企業。

    一個沒有給業務員提供支援平台的老闆，能夠提供給業務員的是什麼？只能是不知如何推廣的產品和無盡的壓力。什麼樣的業務員才具備所需要的能力？市場策劃能力和創業能力。這是何等高的要求！這不是對業務員的要求，而是對創業老闆的要求。如果業務員真有這樣的能力，企業則不一定留得住了。

    那些拿執行力當替罪羊的老闆，一定存在下列管理問題：第一，有想法沒方案。沒有方案並不代表沒方法，有些老闆的辦法很多，但沒有傳遞給員工，老闆有方法但部下沒方法；第二，安排工作是即興式的而不是計劃式、流程式的，老闆想起什麼，立即安排，事先沒有規劃；第三，重視結果不重視過程。以結果論英雄，完成任務一切都好，完不成任務就否定一切；第四，?慣於口頭匯報，不習慣“紙上作業”；第五，部下單兵作戰、“跑單幫”的人比較多，人員沒有很好地組織成團隊。或者說有機構，但沒有團隊協作。

    我們的觀點是：老闆的管理做好了，部下才有執行力，而不是相反。

    《沒有任何借口》，到底是誰的借口

    典型現象：自從《沒有任何借口》流行以來，不少管理者面對部下提出的問題，總是以一句“沒有任何借口”應對。

    診斷：管理者終於又抓到一根稻草。繼《把信送給加西亞》和《自動自發》之後，《沒有任何借口》再次超熱度流行，並長期高居圖書排行榜榜首。不少企業的銷售人員人手一冊，企業組織專場學習。

    但是，《沒有任何借口》或許正是弱勢管理者的借口。當上級以“沒有任何借口”要求部下時，部下是否也能夠以“沒有任何借口”對等要求上級呢？

    《沒有任何借口》原本是一本好經，可是被很多掌握資源優勢的管理者念歪了，甚至被當作回避管理責任的工具。《沒有任何借口》源於美國西點軍校新生（或下級）回答老生（或上級）問話的標準回答，它旨在培養下級忠實執行命令，不為失敗或無能尋找任何借口。但請不要忘了，這句標準回答隐含著一個至關重要的前提：組織的有效支援和上級的有效領導。離開這個前提，單纯要求下級“沒有任何借口”，只是無能的領導逃避責任的借口。

    團隊之所以成為團隊，在於團隊不僅是單個人的集合，而且團隊的協同能力能產生“1+1＞2”的效應。這種效應基於三個條件：第一，組織的有效支援，為個體提供了更大的工作平台；第二，上級的有效領導和指導，使下級做出超出其個人能力極限的事情；第三，專業化的分工，使個體專注於其優勢領域而獲取優勢效應。只有組織具備上述三個條件，才有資格要求下級“沒有任何借口”。

    在國民黨統治大陸時期，曾經流行這樣一句話：“長官沒有看到的，部下要替長官看到；長官沒有想到的，部下要替長官想到；長官沒有做到的，部下要替長官做到……”這與《沒有任何借口》多麼相似！但這種“高標準、嚴要求”已經超出部下的職責範圍。那麼，部下是否也可以提出類似的要求？作為管理雙方，憑什麼只是管理者單向提出“沒有任何借口”的要求，而不是雙向要求？

    西點軍校的組織體系並不只是“沒有任何借口”這麼簡單，這只是問題的一個方面。美軍是高度組織化的，其組織複雜程度甚至已經超出了人腦的極限，而通過現代科技實現個體之間的網路鏈接，從而使士兵成為團隊成員。在這種情況下，對士兵提出“沒有任何借口”已屬正常要求。

本文摘自《診斷一線營銷——中國企業營銷秘笈》

---

　　在很多企業的營銷例會上，可以發現營銷人員常提出的營銷問題不外乎以下五種：第一，產品不如競品；第二，價格比競品高；第三，政策力度比競品低；第四，廣告宣傳力度比競品小；第五，賒銷政策不到位。而且，一線營銷人總是能舉出大量實證來證明自己。這是問題嗎?這通常只是推诿責任的借口。如果按照這樣的問題採取行動的話，可能就大錯特錯了。發現真正的問題不僅需要到一線調查，更需要深刻的洞察，這就是診斷的功夫。某個企業認為的個性問題，站在中國營銷的角度來看可能恰恰是共性問題，甚至是某個營銷階段必然出現的問題。解決個性問題只能排除前進的障礙，而解決共性問題才能開辟前進的道路。“診斷一線營銷”系列的第一篇“診斷中國一線營銷”在《銷售與市場》發表後，讀者強烈希望連載。於是。有了連續兩年的“診斷一線營銷”系列連載。在《診斷一線營銷》系列中，作者把營銷現實與營銷理念和營銷理論緊密結合，採用“典型現象+理念+現象解讀”的文章結構。對中國企業營銷一線的現狀、問題、根源、對策等進行了耐心的分析和解讀。營銷人對知識有強烈的需求，但往往又缺乏大段的閱讀時間。