診斷營銷佈局

    先佈局，再做銷售

    理念：業務員進入市場的第一項任務不是找一家經銷商打款進貨，而是通過市場調研確定如何分步驟拿下市場，即先佈局，再做市場。

    失敗案例：一家有一定知名度的地方白酒企業準備開發某外省市場，先期向該省派了3名業務員。該省共有18個地市，於是，3名業務員每人平均分配6個地市。3名業務員分別發展了約20家經銷商。當幾十家經銷商在旺季打款進貨時，公司老總看到突然形成了這麼大的銷售，滿心歡喜。可是，這些經銷商除第一次打款進貨比較積極外，銷量卻是日漸下滑。初期，公司還以為是投入不夠，在做了大量廣告後，銷售仍然沒有起色。現在，該省市場依舊處於半死不活狀態，每年發展幾十家新經銷商，同時也丢失幾十家老經銷商。在把該省幾乎所有城市過濾過一遍後，公司再也沒招了。

    診斷：3名業務員進入該省市場的任務是什麼？可能有人回答：“找客戶，做銷售呗！”對於那些吃了上頓沒下頓、急缺銷量過日子的企業而言，“拾到籃里都是菜”，多一點銷量總比沒有好。但是，對於這家有一定知名度的白酒企業而言，找幾家經銷商打款進貨並不是最急迫的任務。3名業務員的任務也不是去瓜分該省市場，讓3名業務員去做全省市場幾乎是一件不可能完成的任務。我認為，該企業的目標應該把該省市場做成優勢市場，做成根據地市場或戰略區域市場。那麼，3名業務員能否完成這個目標？無疑，僅僅靠3名業務員是做不到的。3名業務員只是先遣部隊，他們的任務是“打探軍情”、“紮住腳跟”、“尋找適合該省的營銷模式”，為後續大部隊的進入創造條件。也就是說，3名業務員的任務應該是先佈局，先試點，而不是急於做銷量。

    如果讓我來安排3名業務員的工作，我會這樣做：

    第一步，3名業務員分開行動，先花一個月的時間跑遍幾十個縣和全部地市，然後選擇10多家經銷商，並且要求以縣級經銷商為主，因為縣級市場啟動較快，市級市場啟動較慢。

    第二步，從10多家經銷商中選擇不超過5家有培養前途，並且願意與公司配合的經銷商。3名業務員集中精力，共同做好這幾家經銷商的市場，在局部市場取得突破，樹立信心。把這幾家經銷商的市場打造成樣闆市場，通過樣闆市場的塑造尋找適合該省的營銷模式。

    第三步，一旦樣闆市場打造成功，找到合適的營銷模式，就可以向該省派遣更多的營銷人員，並且在當地招聘業務員，迅速在全省市場鋪開。

    3名業務員能做多大的銷量？這3名業務員在全省遍地開花，能把全省市場做起來嗎？問題的根源不在業務員而在管理者，業務員通常沒有大佈局的觀念，但管理者應該告訴他們、提醒他們。同時還應該註意到，對業務員的績效考核方式也是導致業務員埋頭做銷量而忘記佈局的原因。如果只是以業務員的銷量作為惟一考核指標，業務員為了收入的考慮，就會把快速發展更多的經銷商作為初期主要目標。

    成功案例：北方一家企業為了開發廣東市場，第一批派遣10名業務員進入廣東市場。老總對業務員的要求是：第一，每個人只準做一個經銷商，要全程協助經銷商成功。當然，為了選準經銷商，事先必須與大量經銷商廣泛接觸。第二，第一年不以銷量為主要考核依據，只要真正摸透市場，找到合適的銷售模式即可。第一年，10名業務員的銷量還不如其他地方一名業務員的銷量，但老闆卻很高興，因為他們找到了適合廣東的模式，下一步就等著派大部隊進駐了。

    市場佈局，從尋找突破口開始

    典型現象：不少企業每年都要開發不少新市場，但是，大多數都是乘興而來，敗興而歸。

    案例：當一家白酒企業以某市為新拓展的目標市場時，首先想到的是做市區市場。做市區市場，首先想到的是做酒店和商超。做酒店，首先想到的是做A類、B類酒店；做商超，首先想到的是做大賣場。做A類、B類酒店，首先想到的是交進店費、派人進店促銷。於是，A類、B類酒店和大賣場成為白酒營銷最昂貴的銷售場所，誰交錢就賣誰的貨。

    診斷：如果說中國革命的目標之一是奪取全國勝利的話，那麼，毛澤東在井岡山建立紅色根據地就成了完成這一目標的突破。在此之前，在不少大城市發動過起義、暴動，但都沒有成功。在敵人的薄弱環節建立根據地就是毛澤東的戰略佈局。

    營銷的目標是佔領市場，佔領市場需要找到合適的突破口，這也是營銷的重要佈局。營銷戰如同攻城，四面圍攻，意在突破。只要在局部市場突破，對方就可能全線崩潰。那麼，進入新市場的突破口在哪里？通常就在對手的薄弱環節。就像中國革命初期的根據地基本上都在老少邊窮地區一樣，因為那些地方是敵人的薄弱環節。

    對於白酒銷售而言，大家都能想到的終端一定是“殺得血流遍地的紅海市場”。尋找市場的突破口，一定要“反大衆思維”。如果大家都想到做市區市場，郊區市場可能就是突破口。如果大家都想到做A類、B類店，C類店可能就是突破口。如果大家都只想到鋪貨到二批，你說明經銷商鋪貨到終端可能就是突破口。

    除了對手的薄弱環節外，自己的優勢往往也是市場的突破口。別人做不到的事，你做到了，這可能就是突破口。

    佈局好，才敢重心下沉

    案例：河南飼料市場，前幾年縣級經銷商是主流經銷商。近幾年，重點養殖區的市場重心不斷下沉，鄉鎮經銷商成為主流，甚至出現了大量村級經銷商。這些經銷商的市場區域很狹小，分銷半徑一般不超過20公里。市場重心下沉，意味著離終端更近了，銷量似乎應該增加，但很多企業在市場重心下沉過程中，市場卻在萎縮，銷量在下降。許多企業對此十分費解。

    診斷：當廠家選擇縣級經銷商時，在全縣市場的佈局是由經銷商完成的，經銷商的佈局過程對廠家是黑箱。當廠家採取市場重心下沉行動時，經銷商在全縣的佈局變成廠家在全縣的佈局，而很多廠家沒有佈局意識，仍然認為只要找到幾家經銷商就可以了。

    在為飼料企業咨詢時，每遇到一名業務員，我都要問幾個相同的問題：該縣有多少個鄉鎮？有多少個重點養殖鄉鎮？有多少個重點養殖村？這些問題都是在全縣市場佈局的前提下提出的。市場重心下沉，意味著要在重點養殖鄉鎮和重點養殖村直接設立一級經銷商，在非重點養殖鄉鎮設立二級經銷商。因此，業務員在全縣的市場佈局就是：設立幾個一級經銷商和二級經銷商才能全部覆蓋全縣市場。

    不少傳統業務員長期以來形成的銷售習慣是：第一步，找一家經銷商；第二步，說明經銷商向廠家要政策，搞促銷。對於市場佈局完全是外行。市場重心下沉，佈局的任務就落在了業務員的身上。因此，加強對業務員的佈局訓練已經成為重要的課題。如果業務員沒有佈局的能力，市場重心下沉只會把企業推向深淵。

本文摘自《診斷一線營銷——中國企業營銷秘笈》

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　　在很多企業的營銷例會上，可以發現營銷人員常提出的營銷問題不外乎以下五種：第一，產品不如競品；第二，價格比競品高；第三，政策力度比競品低；第四，廣告宣傳力度比競品小；第五，賒銷政策不到位。而且，一線營銷人總是能舉出大量實證來證明自己。這是問題嗎?這通常只是推诿責任的借口。如果按照這樣的問題採取行動的話，可能就大錯特錯了。發現真正的問題不僅需要到一線調查，更需要深刻的洞察，這就是診斷的功夫。某個企業認為的個性問題，站在中國營銷的角度來看可能恰恰是共性問題，甚至是某個營銷階段必然出現的問題。解決個性問題只能排除前進的障礙，而解決共性問題才能開辟前進的道路。“診斷一線營銷”系列的第一篇“診斷中國一線營銷”在《銷售與市場》發表後，讀者強烈希望連載。於是。有了連續兩年的“診斷一線營銷”系列連載。在《診斷一線營銷》系列中，作者把營銷現實與營銷理念和營銷理論緊密結合，採用“典型現象+理念+現象解讀”的文章結構。對中國企業營銷一線的現狀、問題、根源、對策等進行了耐心的分析和解讀。營銷人對知識有強烈的需求，但往往又缺乏大段的閱讀時間。