診斷年度規劃(3)

    第三步：指標層層分解，橫向到邊，縱向到底

    若想使分解指標被部下接受，一定要根據不同市場的銷售增長空間分解指標，千萬不可一刀切，更不能鞭打快牛。只有向部下指明銷量增長空間在哪里，才能讓部下無話可說。這樣的銷量分解，不僅下達了指標，也指明了出路。銷量增長空間在哪里，出路就在哪里。

    銷量分解，應該允許讨價還價，更應該允許“招標”式的分解，從而避免部下“先占位置，再讨價還價”的現象發生。

    指標分解要橫向到邊，縱向到底，是為了把總體指標分解為更詳細的、可以落實和考核的具體指標，並通過各項分指標的完成，確保總體目標的完成。

    第四步：以可執行的營銷策略和方案確保目標實現

    有了可行方案，銷量增長500%也是可行的；沒有可行方案，銷量增長1%也可能只是一個願景而已。年度營銷規劃不能只有指標，沒有措施；不能只有口號和套話，沒有可供實施的方案。

    筆者的觀點是：業務員沒有方案，就不應該下市場。否則，下市場只能產生費用，而不產生成果。

    忘記“執行力”，發揮“控制力”

    現在流行的觀點是，完成規劃需要執行力，而且對執行力的理解就是“自動自發”、“沒有任何借口”。可惜，並非人人都是雷鋒或“把信送給加西亞的人”。渴求執行力，得到的總是失望、再失望。

    其實，沒有執行力並不可怕，可怕的是沒有控制力。規劃沒有得到有效執行，如果管理者只有無奈地仰天長歎“部下沒有執行力，我有什麼辦法”那一定是管理者無能。

    按照“經營管理之父”法約爾對管理的定義，管理就是“計劃、組織、指揮、協調、控制”。即管理始於計劃，終於執行，或者說“計劃是管理的首要職能，而控制是管理的終極職能”。我國的本土企業往往只有計劃，沒有控制，這樣的管理過程是不完整的。

    在很多人心目中，“控制”似乎是一個不那麼道德的管理詞匯，不如信任、激勵那樣崇高。其實，控制是確保管理目標實現的最重要的職能之一。就像發射一枚導彈，並非在發射時計算好彈道就萬事大吉了，還要時刻控制導彈的運行軌迹，當軌迹偏離預定軌道時，要採取措施調整。

    當企業制訂一個年增長50%的營銷規劃時，我們一定要確保業務員每天做的工作是為了50%的增長目標的實現。即業務員一定要做“對銷量增長有貢獻的工作”。

    很多沒有完成預定目標的企業，總是聽到業務員為自己找借口，如產品質量有問題、價格太高、促銷力度太小、廣告太少，經理們往往無言以對。因為經理們不知道業務員們在幹什麼，沒有對業務員的行為進行有效控制。

    管理者靠什麼控制業務員的行為？靠信息。可是，現在經理們經常對業務員在市場做什麼一無所知：業務員是否處於工作狀態？是否在做“對銷量增長有貢獻的工作”？銷售經理們之所以只會埋怨業務員沒有執行力，只會在銷售會議時為完不成任務找理由，就是因為銷售經理們沒有足夠的信息來控制和指揮業務員。

    筆者一直堅持銷售經理一定要“管到每個人每天的每件事”，就是要通過看業務員所做的每件事，確認其是否在做“對銷量增長有貢獻的工作”，從而確認營銷規劃是否能夠完成。控制力就是這樣產生的。

本文摘自《診斷一線營銷——中國企業營銷秘笈》

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　　在很多企業的營銷例會上，可以發現營銷人員常提出的營銷問題不外乎以下五種：第一，產品不如競品；第二，價格比競品高；第三，政策力度比競品低；第四，廣告宣傳力度比競品小；第五，賒銷政策不到位。而且，一線營銷人總是能舉出大量實證來證明自己。這是問題嗎?這通常只是推诿責任的借口。如果按照這樣的問題採取行動的話，可能就大錯特錯了。發現真正的問題不僅需要到一線調查，更需要深刻的洞察，這就是診斷的功夫。某個企業認為的個性問題，站在中國營銷的角度來看可能恰恰是共性問題，甚至是某個營銷階段必然出現的問題。解決個性問題只能排除前進的障礙，而解決共性問題才能開辟前進的道路。“診斷一線營銷”系列的第一篇“診斷中國一線營銷”在《銷售與市場》發表後，讀者強烈希望連載。於是。有了連續兩年的“診斷一線營銷”系列連載。在《診斷一線營銷》系列中，作者把營銷現實與營銷理念和營銷理論緊密結合，採用“典型現象+理念+現象解讀”的文章結構。對中國企業營銷一線的現狀、問題、根源、對策等進行了耐心的分析和解讀。營銷人對知識有強烈的需求，但往往又缺乏大段的閱讀時間。