診斷年度規劃(2)

    我們不主張企業做年度黑馬規劃。因為黑馬產生的前提是“發現重大機會”，並找到利用這些機會的“營銷模式”。黑馬的規劃通常是“什麼時候發現機會，就什麼時候規劃黑馬”。比如，非典的突然出現，使得維生素食品、保健品市場產生爆發式需求，雅客抓住機會規劃出黑馬產品“雅客V9”。伊拉克戰爭突然打響，機會面前，統一潤滑油老總在一分鐘內快速決策，決定上央視廣告，並且啟用廣告詞“少一些摩擦，多一些潤滑”。正是這些機會的出現，才使一些企業成為黑馬。當然，這些並非年度規劃的結果。

    讨價還價，說的才是真心話

    案例：某食品企業上年度的銷售額是3億元左右，但老闆新年度的銷售目標卻高達10億元。由於老闆親自抓銷售，區域主管和業務員並不關心總量，只關註下達給自己的指標。當第一位區域經理聽到銷售指標時，一下子就站起來了——接近翻兩番的任務，沒人敢接。但當老闆把所有人的銷售指標念完後，所有人心裡都踏實了。因為大家知道：這麼高的指標，所有人都完不成，結果肯定是“法不責衆”，心裡也就坦然了。而老闆卻把所有人的沉默視同預設。

    診斷：一些弱勢老總，害怕部下讨價還價，因為在讨價還價中他們不一定能占便宜；一些強勢老總，不願意跟部下讨價還價，因為在他們眼里，部下就是執行者，沒有資格讨價還價。

    讨價還價，並不是部下對領導的不尊敬，恰恰表明其對指標的重視。讨價還價，總得講道理、說理由，這個過程也是上級了解市場真實狀況，了解部下真實想法的絕佳機會。讨價還價，部下說的才是真心話，才敢把平時最不願暴露的問題講出來。

    部下沒有讨價還價，一般有五種情況：第一，任務太簡單，沒有必要讨價還價；第二，管理者太強勢，不敢讨價還價，抱有“說了白說”的心理；第三，心中無數，不知道如何讨價還價；第四，任務太難，大家都完不成；第五，指標確實公平合理。上述幾種狀態，除最後一種外，其他都是不正常狀態。

    下達指標，從契約角度講，相當於簽訂“合同”、“協議”，並不是單纯地下“指令”。部下集體沉默，並不等於心底里認同。如果部下能夠講出道理，並讓管理者無法拒絕，說明部下對市場狀況比較熟，這未嘗不是一件值得高興的事。

    年度規劃流程

    一般人認為，決策是先做調研，再拿方案。管理大師彼得•德魯克認為，現實的決策恰恰相反，是先有想法，再找證據。

    年度規劃，也應該先從想法開始，要先“定性”，再“定量”。因此，先不要急於層層統計匯總，也不要急於“拍腦袋”定盤子。所謂“定性”，就是要確定下年度是“常規增長”還是“非常規增長”。如果延續過去的傳統營銷模式，通常只能實現“常規增長”，常規增長速度通常在30%以下。如果要實現“非常規增長”，就必須颠覆傳統營銷模式，實現營銷模式創新，非常規增長速度通常超過30%。一旦為年度規劃“定性”，就可以進入下列年度規劃流程：

    第一步：盤點市場，尋找銷量增長點

    按教科書的流程，第一步應該是市場調研。但是，這樣的說法會讓人一頭霧水：到底調研什麼？對年度營銷規劃而言，市場調研應該聚焦在“尋找銷量增長點”上，即先發現營銷機會，發現銷量增長空間。

    銷量固然是業務員們辛苦做出來的，但銷量增長點卻有賴於高層富有洞察力的眼睛去發現。

    非常規增長有賴於營銷模式創新。比如，一家企業的市場覆蓋五、六個省，銷售總量雖然很大，但每個局部市場的銷量都不大。市場開發總是“狗熊掰棒子”，開發容易，丢失也容易，銷量只能實現常規增長。現在，該企業發明了一種新的營銷模式，該模式能夠使企業在3～6個月時間內，迅速成為目標市場的銷量第一名，並且是第二名的一倍以上。該模式的創立，迅速改變了以往的增長模式，使得目標市場的銷量增長不再按百分比計算，而是按翻多少番計算。

    白酒企業的年度規劃非常難做，因為二、三類白酒存在“一年喝倒一個牌子”的現象，市場開發難，市場鞏固更難。按傳統營銷模式，只能按常規增長做年度規劃。在為某低檔白酒企業做年度規劃時，我們發現了破解“一年喝倒一個牌子”現象的良方。以往，企業把“一年喝倒一個牌子”當做自己的一個問題，現在卻把它看成“別人的問題，自己的機會”。這種白酒營銷模式的突破，可以實現銷量非常規增長。

    對於常規銷量增長，增長點通常有以下幾方面：第一，空白市場的開發；第二，傳統市場的鞏固並形成戰略性區域市場；第三，薄弱市場的有效提升；第四，新產品的推廣；第五，通路管理的強化；第五，利基市場開發。如果上述說法不夠生動的話，請看下列鮮活的例子?

    在一家白酒企業走訪市場時，筆者發現競品的銷量雖然很大，但已經大面積出現“二批和終端不願賣，消費者不願買”的現象，於是提出：“此時是推出新品替代競品的最佳時機，否則，可能要再等兩年才有如此好的機會。”——新產品的增量空間就是這樣發現的。

    去年，一家自稱市場已經做到“橫向到邊，縱向到底”的大型企業，正為尋找銷量增長空間發愁，好像增量空間已經不大了。筆者在走訪一線時發現一家小型企業的某個單品雖然做得不怎麼樣，但勢頭很好，該大型企業對該產品稍加改進，在市場全面推進，一個單品的銷量就達到了好幾個億——利基市場的增量空間就是這樣被發現的。

    在為一家食品企業咨詢時，筆者發現該行業基本都是“以地市為基本營銷單元”，於是提出：“如果企業市場重心下沉到縣級，就可以保證銷量連續三年增長20%。”——通過通路結構調整，銷量增長空間就被發現了。

    第二步：盤點自己，確認可以實現的目標

    銷量增長空間大得很，哪些是下年度可以實現的？哪些是未來能夠實現的？企業要根據現實能力規劃未來，而不能根據理想、願景規劃未來。

    比如，在考察一家食品企業的市場時，筆者發現業務員“要麼忙而無效，要麼與老闆玩‘老鼠戲貓’的遊戲”，就提出“只要加強對業務員的控制，讓業務員做‘對銷量持續增長有貢獻的工作’，在沒有資源投入的情況下，銷量就能大幅度增長”。但是，公司老闆對自己的管理能力沒有信心，無法“管到每個人每天的每件事”，那麼，通過強化管理確保銷量增長的模式就被放棄了。

    再比如，在為一家飼料企業調研時，筆者發現業務員總是“圍著一批轉，圍繞一批做促銷壓庫”，於是提出：“如果我們的業務員管理到二批，甚至做好‘銷售的最後一公里’，不是圍著一批做促銷壓庫，而是‘把促銷變促通’，那麼不用花太大的代價，就可以使銷量大幅度增長。”老總認為這是稍加努力就能夠做到的事，因此，通過有效的通路管理提升銷量的模式就得到了確認。

    某企業的年度營銷規劃中寫到：開發600個重點縣級市場。這是一個企業資源無法做到的年度規劃，企業既沒有確保600個縣的產業基地佈局，也沒有這麼大的產能，更無法確保有足夠合格的人員去開發和維護這麼多的重點市場。這樣的規劃只可能是不準備實現的想法，不可能據此作為考核依據。

本文摘自《診斷一線營銷——中國企業營銷秘笈》

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　　在很多企業的營銷例會上，可以發現營銷人員常提出的營銷問題不外乎以下五種：第一，產品不如競品；第二，價格比競品高；第三，政策力度比競品低；第四，廣告宣傳力度比競品小；第五，賒銷政策不到位。而且，一線營銷人總是能舉出大量實證來證明自己。這是問題嗎?這通常只是推诿責任的借口。如果按照這樣的問題採取行動的話，可能就大錯特錯了。發現真正的問題不僅需要到一線調查，更需要深刻的洞察，這就是診斷的功夫。某個企業認為的個性問題，站在中國營銷的角度來看可能恰恰是共性問題，甚至是某個營銷階段必然出現的問題。解決個性問題只能排除前進的障礙，而解決共性問題才能開辟前進的道路。“診斷一線營銷”系列的第一篇“診斷中國一線營銷”在《銷售與市場》發表後，讀者強烈希望連載。於是。有了連續兩年的“診斷一線營銷”系列連載。在《診斷一線營銷》系列中，作者把營銷現實與營銷理念和營銷理論緊密結合，採用“典型現象+理念+現象解讀”的文章結構。對中國企業營銷一線的現狀、問題、根源、對策等進行了耐心的分析和解讀。營銷人對知識有強烈的需求，但往往又缺乏大段的閱讀時間。