診斷年度規劃(1)

    警惕“老總拍腦袋，部下拍胸脯”

    案例：一家膨化食品企業在給某省級經理下達年度銷售任務時，營銷總監剛念完一半，省級經理就站起來說：“保證提前兩個月完成任務！”營銷總監說：“我還沒下指標呢，你怎麼提前完成？”與會者哄堂大笑。

    診斷：一家企業的營銷老總曾經疑惑地問筆者：“現在的業務員怎麼什麼樣的指標都敢接？而完不成指標時他們總能找出一堆理由，好像不是自己錯了，而是老總錯了。”我回答說：“其實錯誤的根源就在老總那里。去年，你們公司下達翻兩番的年度任務時，你也覺得完不成，但還是咬著牙接下來了。因為老總說了，誰能接下指標就讓誰幹。對你來說，已經不是接不接的問題，而是幹不幹的問題。當你層層加碼分解指標時，你的部下也是這種心態。”

    當老總們以拍腦袋的方式制訂年度規劃時，部下必然“上行下效”。部下是否接受老總的任務，已經不是目標是否可行、是否合理的問題，而是變成了是否“有決心”、“有忠心”的問題。接受任務越幹脆，胸脯拍得越響，老總越高興。至於能否完成，連老總心中都無數，更何況部下！

    要使年度規劃真正有效，必須以年度規劃為基础，立下“軍令狀”。以年度規劃作為績效考核和收入分配的依據，才能讓所有人真正重視年度規劃，從而避免“老總拍腦袋，部下拍胸脯”的現象發生。

    要解決部下“拍胸脯”的問題，就要解決對待年度規劃的價值取向問題：是看部下拍胸脯表決心，還是看他們找思路想辦法拿方案？沒有方法和措施的決心沒有任何意義。

    只有解決老總“拍腦袋”的問題，才能真正解決部下“拍胸脯”的問題。老總們對計劃重視不重視？大多數本土企業的真實狀態是：說起來重視，做起來不重視。筆者曾經在一家企業的銷售會議上問所有老總和業務員：“你們還記得自己的計劃嗎？”回答驚人地一致：“已經交上去了。”看來，做計劃不是為了安排工作，而是為了敷衍上司。其實，上司也只是例行公事。一家年銷售額不足2億元的企業下一年度的計劃是6億元，可是，老總並沒有按6億元的銷售額擴建廠房、籌集流資、開發新品。可見，連老總都沒有把計劃當真，更何況下屬。

    警惕“銷量增長後遺症”

    案例1：某奶粉企業去年的預定目標是4.5億元，開始大家都覺得高，可是年底一看，完成了6.5億元。所以，今年的計劃很簡單，比照去年，銷售額要增長50%。但是，實際情況卻是年底壓貨就有1.5億元，僅消化經銷商庫存就需要幾個月，今年的目標怎麼實現？

    案例2：2002年，創維的銷售額增長率超過40%，2003年是否會制訂一個增長率更高的營銷規劃？當筆者就此事採訪當時的營銷老總楊東文時，他說：“首先，要正確分析2002年的高速增長。其高速增長的主要原因有三個：一是創維正從低谷向高峰轉變，前幾年積蓄的能量得到了釋放；二是隨著競爭的加劇，雜牌軍退出市場，創維算是撿了個‘便宜’；三是管理良性循環的結果。總的來看，創維的增長是良性的。另外，創維對高速增長後出現的‘增長滞後症’有充分的心理準備，並做好了工作佈置。我們已經預計2003年不可能出現2002年那樣的高增長，而這也恰好給了我們一個夯實基础的機會。”

    診斷：制訂年度指標時，上年度的銷量是基础。但對銷量只做“定量”分析還不夠，還應做“定性”分析。上述案例中，全年銷售6.5億元，年底壓貨1.5億元，我們可以得出結論：

    毛銷量：6.5億元

    存銷量：1.5億元

    淨銷量＝毛銷量-存銷量＝6.5億元-1.5億元＝5億元

    年底壓貨，形成的是存放於經銷商倉庫的“存銷量”，那只是產品在“廠家倉庫和經銷商倉庫之間的轉移”，並不是真正的銷售。1.5億元的存銷量必然轉移到下年度初銷售，占用下年度的銷量指標。可以預計，下年度前3個月是“人為淡季”。如果以6.5億元為基數，按50%增長定指標，在不考慮年底壓貨的情況下（即存銷量為0），下年度的指標如下：

    毛銷量＝6.5（1+50%）＝9.75億元

    淨銷量＝9.75+1.5＝11.25億元

    淨銷量增長率＝11.255-1＝125%

    淨銷量才是市場真正的消化量，表面上只有50%的銷量增長，實際上要求市場消化量增長125%，這是因為沒有對銷量做“定性”分析，只做簡單定量分析。在對年度銷量做“定性”分析時，一定要剔除影響銷量的“非正常因素”，比如年度過度促銷所形成的壓貨，再比如創維由於雜牌軍退出所撿的“便宜”。為了搞好年度計劃，我們建議企業年底一定要對經銷商庫存進行盤點，摸清“存銷量”和“淨銷量”，然後以“淨銷量”為基础定年度指標?

    一般而言，當上年度取得超過30%以上的高速增長後，下年度上半年的主要精力通常用於消化戰果，而不是乘勝追擊擴大戰果。否則，就會產生創維所說的“銷量增長後遺症”，即雖然銷量上去了，但市場基础並不穩固，對市場的管理和控制力並沒有得到強化。這樣，銷量既容易上來，也容易下去。創維理性對待銷量增長的做法，值得企業借鑒。它們不把偶然的機遇當作必然的成功，創維主動提出銷量增長有“撿便宜”的成分，這種心態很好。銷量快速增長後犯狂熱症，提出更高的不切實際的目標，是很多企業的通病，創維能提出“增長滞後症”，表明創維在理性對待市場。

    警惕“願景式規劃”

    案例：一家飼料企業每年的銷量指標都是比上年度翻兩番，每年都沒有完成，但卻都翻了一番。另一家企業的年度銷量增長目標是150%，當有人問老闆為什麼要定這麼高的目標時，老闆說：“蒙牛自創業以來平均年增長450%，我們的增長率只有150%，為什麼不能實現？”還有一家食品企業某年的增長目標是翻三番，老闆的道理很簡單：“現在正是產業集中階段，要不盡快做大，就得死掉。”

    診斷：上述這些企業，其目標不是源於科學的市場分析和切實可行的行動方案，而是源於老闆單相思式的“願景”，既沒什麼依據，也不知道如何實現。這麼高的目標，當然沒人敢立“軍令狀”，任務只有強壓。當然，如果遇到“旺年”，偶爾也能完成指標，可惜並非年年都是“旺年”。

    當然，並非所有高指標都是“願景”。統一潤滑油2003年的銷售額只有12.7億元，但2004年的銷量目標遠遠高於上年，為此，統一在公司推行了“潛量分析法”，要每個區域經理圍繞經銷商挖潛量，然後告訴經銷商，讓他沒法拒絕。

    並非只有高目標是“願景”，沒有增量來源的低目標也只是“願景”而已。只有找到“銷量增長點”，並且讓業務員“做對銷量持續增長有貢獻的事”，這樣制定的年度規劃才不是“鏡中花、水中月”。

    更離譜的是“規劃黑馬”現象。除了規模很小的企業由於基數小，可以實現高速增長外，一般企業實現50%以上的銷量增長，就可以被視為具有黑馬相。問題是規劃黑馬的指標容易，但要成為黑馬卻很困難。

    普通企業做規劃，是線性規劃，增長有規律；規劃黑馬，卻是非線性規劃，增長沒規律。因此，普通企業做規劃，一般是先定目標，再拿方案；黑馬企業做規模，通常是先拿一個別具一格的方案，再定目標。

本文摘自《診斷一線營銷——中國企業營銷秘笈》

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　　在很多企業的營銷例會上，可以發現營銷人員常提出的營銷問題不外乎以下五種：第一，產品不如競品；第二，價格比競品高；第三，政策力度比競品低；第四，廣告宣傳力度比競品小；第五，賒銷政策不到位。而且，一線營銷人總是能舉出大量實證來證明自己。這是問題嗎?這通常只是推诿責任的借口。如果按照這樣的問題採取行動的話，可能就大錯特錯了。發現真正的問題不僅需要到一線調查，更需要深刻的洞察，這就是診斷的功夫。某個企業認為的個性問題，站在中國營銷的角度來看可能恰恰是共性問題，甚至是某個營銷階段必然出現的問題。解決個性問題只能排除前進的障礙，而解決共性問題才能開辟前進的道路。“診斷一線營銷”系列的第一篇“診斷中國一線營銷”在《銷售與市場》發表後，讀者強烈希望連載。於是。有了連續兩年的“診斷一線營銷”系列連載。在《診斷一線營銷》系列中，作者把營銷現實與營銷理念和營銷理論緊密結合，採用“典型現象+理念+現象解讀”的文章結構。對中國企業營銷一線的現狀、問題、根源、對策等進行了耐心的分析和解讀。營銷人對知識有強烈的需求，但往往又缺乏大段的閱讀時間。