診斷費用管理(2)

    如果費用不是用於擴大“增量”，就必然導致“存量”（“存量”即原有基础銷量）不保的現象。為了確保“存量”下滑，企業往往要動用“緊急費用政策”確保銷量，緊費用政策通常是“計劃外費用”，在救急情況下使用的“緊費用政策”往往會擠占後期的“計劃內費用”。因此，一旦使用“緊急費用政策”，企業的正常費用往往就被打亂了。

    確保費用用於“增量”，就要把費用優先用於下列產生增量的營銷行為，如新品推廣、新終端開發、新通路開發、新市場開發、新終端客戶的開發等。當經銷商的“增量”擴大時，其毛利自然增加，要求廠家追加費用的期望就會降低。否則，經銷商就會陷入下列惡性循環：經銷商銷量下降→經銷商毛利下降→要求廠家增加費用彌補毛利下降→經銷商把費用作為“收入”而不是市場推廣費用→銷量繼續下降……

    在此，提醒營銷管理者和一線營銷人：只有優先把費用用於產生“增量”的營銷行為，才不會為了保“存量”而打亂費用計劃，更不會出現經銷商“把費用當利潤”的現象。

    費用管理：中央集權還是分級管理

    典型現象：中國本土企業的費用管理基本上有三種模式：第一，集權管理，審批權限歸總部；第二，包幹制，對費用實行額度控制；第三，費用分級管理，把總費用“化整為零”，每級掌握一定的費用額度。

    解析：在此，我們不妨探讨一下費用管理的邏輯思維：究竟是因為費用多了銷量才高，還是因為銷量高了費用才多？無疑，費用是“前因”，銷量是“後果”。但是，包幹制恰恰不符合上述邏輯。包幹制隐含的邏輯是：銷量越高，費用越多。

    以前費用包幹制被廣泛運用，目前仍然是中小企業費用管理的主要手段。可以說，費用包幹是本土企業在缺乏費用管理能力情況下“放棄管理”的一種無奈舉措，換句話說就是“沒有辦法的辦法”。這同時也是中小企業做不大的重要原因。目前，優秀企業的費用通常只與“市場動作”和“增量”挂鈎，極少與總銷量直接挂鈎。因為正是銷量小的市場，最迫切需要費用支援。

    目前廣泛使用的是中央集權式的費用管理模式。在一線人員缺乏費用約束力的情況下，中央集權式的費用管理模式是主流。但是，這種模式已經招致一線人員廣泛的批評，主要是一線人員缺乏對市場的了解，往往不能在最需要的時候提供費用支援。同時，讨價還價、“會哭的孩子多吃奶”，也導致費用管理成為一線與總部的博弈。不論博弈結果如何，受傷的總是市場。

    費用分級管理看似解決了費用包幹和中央集權的弊端，實際上其效果更糟。每級管理者都掌握一點費用審批權，似乎每級管理者都無話可說，實則每級管理者都牢騷滿腹。費用分級管理不僅造成費用分散使用，更使費用監控成了大難題。

    費用管理的核心不在於誰來審批費用，而在於除高層外，每級營銷人都有無限使用費用的沖動，即缺乏費用自我約束能力。對多數營銷人而言，費用只是“控制指標”，不是“考核指標”，因此，總是希望費用“多多益善”。

    為什麼高層有控制費用的意識而其他人員沒有呢？這是因為對高層的考核不僅包括銷量，還包括利潤。費用的增加，既可能增加銷量並進而增加利潤，也可能直接減少利潤。因此，費用是一把雙刃劍。

    要改變費用管理方式，必須先從改變績效考核方式入手。如果費用僅僅是“控制指標”，費用管理就不可能真正做好。只要把高層的利潤壓力分解到各級管理者身上，各級管理者就會慎重使用費用，更不會濫用費用。

    行情看淡：增加費用還是減少費用

    案例：2006年初，一家企業在行業遭遇週期性低谷，70%的企業銷量下滑，紛紛裁員，縮減費用的情況下，毅然大規模擴大人員編制，並且增加費用額度，實現了行情看淡環境下的銷量增長。

    診斷：行情看淡，企業的本能反應是“裁員”、“縮減費用”，於是企業的銷量隨著行情一起淡下來。每當發生這樣的情況，所有人都覺得這是正常現象，心態坦然。

    我經常向企業強調，旺季做“增量”是做“加法”，而淡季做“增量”是做“乘法”。淡季1萬元的“增量”，到了旺季可能變成2萬元、3萬元或5萬元；旺季1萬元的“增量”，到了淡季可能只有幾千元。因此，淡季是做“增量”的最佳時機。

    營銷人的思維一定要避免進入“合成謬誤”狀態。旺季，當企業都擴充人員，增加費用時，市場競爭反而更激烈，這就是“合成謬誤”。進入淡季，企業相繼裁員，縮減費用時，費用的使用效率反而可能更高。

    行情看淡時，經銷商和終端的盈利下降，此時，稍微動用費用政策可能就撬動了經銷商和終端。因此，只要措?得當，行情看淡可能恰恰是颠覆市場的最佳時機。

    上述企業在行情看淡，競品紛紛撤離人員的時候，加大費用、擴充人員，挖競品的二批和終端，在對手沒有反抗的情況下就把市場基础做得更紮實。該企業預計，一旦行情高漲，公司的銷量有可能增加一倍。

    老闆的心病：費用花不出去

    典型現象：老闆在費用管理時的心態很矛盾：一方面，老闆都很“摳”，可花可不花的錢通常不花，恨不得一分錢掰成兩半花；另一方面，又怕費用花不出去，因為不花錢怎麼可能掙錢。

    診斷：一些業務員之所以覺得老闆們很“摳”，是因為很多費用申請被老闆們“槍斃”了。費用申請被“槍斃”的主要原因不是老闆們怕花錢，而是一線營銷人不了解老闆們的心態。我見過很多費用申請單，最簡單的只有一個費用總額，稍微好一點的附一個費用清單，至於為什麼必須花這筆錢？如何控制費用？經銷商為了配合費用的使用應該做哪些工作？如何評估費用使用效果？費用申請單上很少提及。在老闆們看來，這樣的費用申請只是一個吞噬利潤的黑洞。

    在員工眼里的費用，在老闆眼里是投資。老闆的投資思維模式是：花一分錢，一定要掙回兩分錢。因此，在申請費用時，要學會給老闆“畫餅”，要告訴老闆：錢花出去後會產生什麼樣的效果。

    在費用有限的情況下，老闆使用費用的原則是“見苗澆水”。即費用總是投向有希望的市場，市場越好，老闆越願意投錢。而對沒有希望的市場，則是“見死不救”。

    中小企業的老闆在決定費用投向時還遵循一條原則：把費用當作短線投資，不做長線投入。中小企業的老闆更關心費用投入的短期效果，最好能夠當期見效。對那些為了未來市場而做的長線投入，老闆的心態通常是能不花的錢盡量不花。

本文摘自《診斷一線營銷——中國企業營銷秘笈》

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　　在很多企業的營銷例會上，可以發現營銷人員常提出的營銷問題不外乎以下五種：第一，產品不如競品；第二，價格比競品高；第三，政策力度比競品低；第四，廣告宣傳力度比競品小；第五，賒銷政策不到位。而且，一線營銷人總是能舉出大量實證來證明自己。這是問題嗎?這通常只是推诿責任的借口。如果按照這樣的問題採取行動的話，可能就大錯特錯了。發現真正的問題不僅需要到一線調查，更需要深刻的洞察，這就是診斷的功夫。某個企業認為的個性問題，站在中國營銷的角度來看可能恰恰是共性問題，甚至是某個營銷階段必然出現的問題。解決個性問題只能排除前進的障礙，而解決共性問題才能開辟前進的道路。“診斷一線營銷”系列的第一篇“診斷中國一線營銷”在《銷售與市場》發表後，讀者強烈希望連載。於是。有了連續兩年的“診斷一線營銷”系列連載。在《診斷一線營銷》系列中，作者把營銷現實與營銷理念和營銷理論緊密結合，採用“典型現象+理念+現象解讀”的文章結構。對中國企業營銷一線的現狀、問題、根源、對策等進行了耐心的分析和解讀。營銷人對知識有強烈的需求，但往往又缺乏大段的閱讀時間。