診斷一線管理(2)

    目前的一線管理現狀是，大多數企業都比較重視計劃，月初開完例會下市場前都要上交一份月度計劃。但是，當我們在月底問業務員和一線管理者月初的計劃是什麼時，得到的回答通常是：

    “已經交給公司了。”——好像做計劃是為了向公司交差。

    “在我的日記本上。”——計劃雖然做了，但早已忘記了。

    對於一線管理者而言，不僅對本人的計劃要銘記在心，對業務員的工作計劃也要如數家珍，否則，怎麼知道業務員每天做的是否是計劃內的工作？如何監督業務員落實計劃？如果說到執行力，堅定不移地落實計劃就是執行力。

    典型現象4：沒有建立有效的營銷保證體系——該說的沒說到，說到的沒做到，做到的沒見到。

    診斷：ISO9000是國際標準化組織確定的質量保證體系，它的精髓是三句話：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。

    “該說的要說到”，指的是制度建設和計劃，即規章制度要完善，計劃要週密。

    “說到的要做到”，指的是在遵守規則的前提下，做計劃中的事，不折不扣地執行計劃，講的是執行力。

    “做到的要見到”，指的是匯報和監督體制。“沒有記錄就沒有發生”，這是對“做到的要見到”的最好解讀。“紙上作業”是解決這個問題的最好辦法。

    一線管理者有一個不良的價值傾向，似乎激勵和信任式的管理就崇高，而監督和制衡式的管理則不符合“用人不疑，疑人不用”的古訓。實際上，“用人不疑，疑人不用”是農業社會的價值觀，現代商業社會的價值觀是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的監督和制衡。

    “紙上作業”的操作過程是：對集中管理的業務員，要實行“早請示、晚匯報”，每天要記工作日記，並由現場主管簽字確認；對跑單幫的業務員，一定要通過現代通訊手段向總部或直接上司匯報當日工作行程和工作效果，並接受上司的評價和工作指令。

    在一家食品企業，我們要求業務員每天向區域經理匯報當日的工作，並由區域經理書面記錄，然後由區域經理安排第二天的工作，由業務員做書面記錄。月底總結時要看雙方的記錄，到底是一線經理指揮失誤還是業務員做得不到位。“紙上作業”保證了每項工作都可以追蹤到責任人。

    典型現象5：睜眼瞎——不知道業務員在做什麼。

    案例：做市場調研或開銷售會議時，我們有一個考察業務員的絕招——讓業務員把所在區域的地圖畫出來，並畫出拜訪主要客戶的路線。凡是踏踏實實做基础工作的業務員，畫地圖時一定胸有成竹；凡是只做表面工作的業務員一定會抓耳撓腮。

    業務員沒有主動做工作並不可怕，可怕的是一線主管對業務員的工作一無所知，以致業務員沒有改正的機會。

    診斷：一線經理對業務員的管理基本上處於“放羊”狀態，實在出格了才訓斥一頓，至於業務員每天的工作是否有利於市場基础的改善，是否有利於持續提升銷量，則心中沒數。

    有些企業從跨國公司借簽了各種管理表格和匯報體制，這本來是一線管理者的有效工具，可是，大多數一線管理者把這些看做負擔，仍然習慣於從結果看過程，只要銷量上去了就一好百好，根本不管過程。因此，在跨國公司行之有效的管理工具，到了大多數本土企業就失效了。這些責任不在業務員，一線管理者要承擔主要責任。

    正因為一線管理者不知道業務員在幹什麼，所以每當開銷售會議時，一線經理們很少批評業務員，反而說明業務員掩蓋問題：只要銷量沒上去，一定說是公司出了問題，如質量不如競品好，價格沒有競爭力，銷售政策不如競品優惠，廣告投入沒有競品大……

    優秀企業的管理已經能夠“管到每個人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，這樣的管理體制才能夠保證業務員即使出錯也只錯一天，即使偷懶也只能偷一天的懶，通過有效的管理使業務員“被迫勤奮、被迫成功”。

    典型現象6：工作圍著銷量轉，銷量圍著促銷轉。

    診斷：上旬忙著開例會，中旬忙著解決遺留問題，下旬忙著促銷沖銷量，這是很多一線經理的典型工作狀態。

    我們的觀點是：如果為了沖量而沖量，所採取的措施一定帶有“竭澤而漁”、“飲鸩止渴”的副作用，每次沖量都會為下次沖量制造更大的難度。只有圍繞營銷基础工作做增量，銷量才能持續增加。

    在《銷售與市場》2004年第12期的封面專題《明年銷量增長從哪里來》中，我們給出了一個清晰的思路：首先找到能夠增加銷量的工作，然後紮紮實實地做這些工?，增量則是自然而然的事。比如，對於飼料企業來說，如果銷量翻一番，意味著終端養殖戶必須翻一番，業務員的工作就很簡單，要麼要求經銷商開發養殖戶來進行，要麼說明經銷商開發養殖戶來進行。總而言之，飼料公司業務員的增量工作就是千方百計增加養殖戶，業務員的核心工作要圍繞開發養殖戶來進行，區域經理的管理工作要圍繞保證、監督、支援業務員開發養殖戶來進行。但是，就是這麼簡單的思維方式，大多數飼料企業的區域經理就是想不到、做不到。

    典型現象7：工作無佈局，市場無重點。

    案例：在一家年銷售額5億元的白酒企業，一個省區經理被派到外省開發市場，他手下只有3名業務員，卻在省內處處設點。一個業務員管理著10多個客戶，根本無法做基础市場。每個市場都不想放棄，結果是每個市場都沒有成功。

    診斷：大企業早已成功實現了市場重心下沉、市場細分，每個業務員在有限的市場上精耕細作。大多數中小企業仍然處於跑馬圈地階段，封一個省級經理，就想把全省都做完；封一個大區經理，就想做幾個省。

    盡管我們早就講“遍地撒種、廣種薄收”的結局一定是“靠天收”，但一線經理卻總是以“不知道哪片雲彩有雨”為由而跑馬圈地。

    我們的建議是：拓展新市場初期，先嘗試一下“遍地撒網”，看到底“哪個地方有魚”。一旦發現潛力市場就要收縮戰線，集中資源實現核心市場的突破，爭取使其成為根據地市場，然後圍繞根據地市場向外拓展。

本文摘自《診斷一線營銷——中國企業營銷秘笈》

---

　　在很多企業的營銷例會上，可以發現營銷人員常提出的營銷問題不外乎以下五種：第一，產品不如競品；第二，價格比競品高；第三，政策力度比競品低；第四，廣告宣傳力度比競品小；第五，賒銷政策不到位。而且，一線營銷人總是能舉出大量實證來證明自己。這是問題嗎?這通常只是推诿責任的借口。如果按照這樣的問題採取行動的話，可能就大錯特錯了。發現真正的問題不僅需要到一線調查，更需要深刻的洞察，這就是診斷的功夫。某個企業認為的個性問題，站在中國營銷的角度來看可能恰恰是共性問題，甚至是某個營銷階段必然出現的問題。解決個性問題只能排除前進的障礙，而解決共性問題才能開辟前進的道路。“診斷一線營銷”系列的第一篇“診斷中國一線營銷”在《銷售與市場》發表後，讀者強烈希望連載。於是。有了連續兩年的“診斷一線營銷”系列連載。在《診斷一線營銷》系列中，作者把營銷現實與營銷理念和營銷理論緊密結合，採用“典型現象+理念+現象解讀”的文章結構。對中國企業營銷一線的現狀、問題、根源、對策等進行了耐心的分析和解讀。營銷人對知識有強烈的需求，但往往又缺乏大段的閱讀時間。