診斷費用管理(1)

    費用管理已經成為經理們的“燙手山芋”，當一線的費用申請遞上來時，經理們總是左右為難：如果照單審批，經理們知道這裡面的“水分”大得很；如果“不批”或“攔腰砍一半”，一旦銷量任務完不成，費用問題又可能成為一線管理的“借口”。

    費用依賴：營銷活動都得花錢嗎？

    典型現象：業務員的月度工作計劃，除了銷量分解外，大概只剩下促銷計劃了，而促銷計劃就是費用申請計劃。可以說，離開費用支援，很多業務員們大概已經不會工作了。

    案例：一家食品企業的主要終端在菜市場，開發菜市場終端既需要人員，又需要費用支援。在向公司申請費用未果的情況下，他們“創造”了一種既能賺錢又能開拓市場的新招，具體做法是：在當地招聘本地化業務員，每兩個人一組，讓他們在每個菜市場做15天品嘗式直銷，直銷價實際上就是零售價，直銷價與出廠價之間的差價就是直銷的利潤。經過15天的直銷，每個菜市場不僅培養了消費群，而且找到了願意經銷的商家，同時還略有盈利。直銷利潤除了彌補招聘本地業務員的費用和品嘗的費用外，還有剩餘。

    診斷：除了花錢或幫經銷商要政策，很多業務員已經不會工作了；只有費用計劃，業務員卻沒有自己的“行動計劃”。這樣的現象非常普遍，甚至已經成為業務員的通病。

    首先，必須明白一個道理：費用不能打開市場，費用只有與有效的工作結合，才能打開市場。只有把有效的市場工作弄明白了，然後才有資格談論費用問題。因此，每當業務員提出“對手在做促銷，我們也應該做促銷”、“銷量在下滑，不給費用政策就挺不住了”等問題時，管理者應該理直氣壯地問業務員：“先不談費用問題，作為業務員能做的工作是什麼？”、“如果花錢就能解決問題，要業務員幹什麼？”

    “花錢越多，業務員的工作就越簡單。”人的利己特徵決定了業務員的思維通常遵循上述邏輯。但是，作為管理者，不能讓上述邏輯成為現實。管理者應該做到：讓業務員把不花錢的事都做了，如果還是必須花錢，就毫不猶豫地花錢吧。

    帶著政策做市場，當然速度快、效果好。但同時，也要牢記：如果市場推廣活動的對象是最終消費者，這樣的市場推廣不僅不花錢，甚至還可能賺錢。比如，一名業務員在缺少人員和費用的情況下，設計如下市場推廣方式：招聘幾名直銷員，不發工資，直銷員從事直銷時所獲得的利潤就是直銷員的收入。後來，直銷員發現這種方式很賺錢，於是，直銷員又開始招聘助銷員，自己當起“二老闆”，正是利用這種“自己給自己發工資”的直銷員隊伍，把市場做起來。

    如果業務員整天圍著經銷商和KA（KeyAccount，重點客戶）轉，有多少費用也不夠花。特別是KA，他們的盈利模式本來就是“賺廠家的錢而不賺消費者的錢”，KA的運作方式本來就是“不管銷量是多少，先把費用要夠再說”。很多經銷商也明白“從廠家要來的費用就是經銷商的利潤”，因此，在要費用上也有無限的沖動。如果業務員不能俯身做市場、做終端，而是成了“經銷商或KA的利潤代言人”，就只有向廠家要費用一條道可走了。

    “申請”費用還是“創造”費用

    案例1：一家飼料企業的區域經理一直抱怨公司的費用政策不如競品寬鬆，導致銷量比競品低。公司老總親自到一線調研，發現競品的質量與公司相當，但價格卻高出250元/噸。正是因為高價格策略，才導致銷售政策更優惠。

    案例2：一家企業的區域經理畢業才兩三年，卻能讓一個“倒過牌子”的市場鹹魚翻身。究其原因，發現他的銷售政策從不間斷。人們還以為他有特別政策，其實他所享受的銷售政策與其他經理完全一樣。他的做法是：與經銷商協商，把公司集中使用的政策進行分解，然後重新制訂費用政策方案。比如，公司12月份為了沖銷量，往往給的政策特別充足，甚至有點“費用過度”，該區域經理就把過度的政策留存一部分，在公司沒有費用政策的時候再拿出來使用。因此，當其他經理的費用政策“飽一頓，饑一頓”時，該區域經理的費用卻連續不斷。

    診斷：費用是從哪里來的？很多人會說“當然是公司給的”。大錯特錯。其實，費用不是公司給的，而是業務員和經銷商自己“創造”的。費用不是公司的“恩赐”，而是源於“價格空間”。羊毛出在羊身上，沒有價格空間支援，費用從哪里來？

    很多營銷人有這樣的政策情結：質量要好一點，價格要低一點，費用要多一點。這是把企業往死里逼的做法。價格要低，費用要高，利潤從何而來？作為營銷人，要有費用策略能力，要學會“創造”費用政策。案例1中競品的費用政策之所以優惠，是因為價格高，高費用是區域經理自己創造的，不是公司“恩赐”的。案例2中區域經理不間斷的費用政策，仍然是自己?創造”的。

    世上沒有救世主，只有自己救自己。這句話用在費用政策上也是如此。一家食品企業在推廣新品時，出台了一項政策：各地辦事處可以根據本地情況，在公司出廠價的基础上，價格浮動±5%。拿到這項政策，絕大多數辦事處都把政策“用足用透”，一律把價格下調5%。只有長春辦事處把價格上浮5%。市場運作的結果顯示，市場容量並不大的長春辦事處的銷量卻是第一。原來，長春辦事處把上浮的價格作為費用政策，用於“活躍市場”。

    很多人認為，價格越低，產品越好賣。這是錯誤的認識。根據我們在市場上的觀察：市場上最畅銷的產品，往往既不是品牌知名度最高的產品，也不是價格最低的產品，而是市場表現最活躍的產品。市場的活躍來源於費用政策，費用政策來源於價格。因此，只要價格“高升”，市場表現就能夠“活躍”。拼命壓低價格的做法會把自己逼向困境：因為價格低，所以產品不值錢；因為價格低，沒有費用活躍市場，所以產品的市場表現不紮眼。

    提醒一線的營銷人員，不要對公司的費用政策過分依賴，因為公司的費用政策是根據全局情況制訂的，與本區域的實際需要並不一定相符。同時，由於公司管理層通常“高高在上”，對一線情況不夠了解，在進行費用決策時比市場需要往往“慢半拍”。因此，一線人員對公司政策應該採取“有期望，不指望”的策略，即如果公司有費用政策，當然不反對；如果公司沒有費用政策，也要創造費用政策。

    費用：保“存量”還是促“增量”

    典型現象：公司通常在下列兩種情況下舍得花錢：第一，當銷量下滑時，公司為了保銷量舍得花錢；第二，當銷量上升時，費用比較寬鬆，即使不需要費用投入，公司也舍得花錢。

    案例：兩家同城兄弟企業都敢於花錢做促銷，但效果卻有天壤之別。一家企業每當銷量下滑時就對經銷商做促銷，結果形成了“不促不銷”的局面，銷量隔月波動一次。另一家企業雖然很少對經銷商做促銷，卻善於對新終端做促銷，結果終端越來越多，銷量越來越大，越來越穩定。

    診斷：費用用於終端和通路會產生不同的效果，當費用用於發展新終端時，銷售的基本面會得到加強，銷售會走向良性循環的軌道；當費用用於通路時，則只會讓經銷商患上費用依賴症，或者通過提前提貨透支銷量。我們通常把經銷商由於提前提貨而形成的銷量稱為“假銷量”。

    公司下達給業務員的銷量任務每年都在增加，要完成銷量任務，就必須明白銷量增長點在哪里。銷量增長點在哪里，費用就應該用在哪里，這是費用管理的基本思維。

本文摘自《診斷一線營銷——中國企業營銷秘笈》

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　　在很多企業的營銷例會上，可以發現營銷人員常提出的營銷問題不外乎以下五種：第一，產品不如競品；第二，價格比競品高；第三，政策力度比競品低；第四，廣告宣傳力度比競品小；第五，賒銷政策不到位。而且，一線營銷人總是能舉出大量實證來證明自己。這是問題嗎?這通常只是推诿責任的借口。如果按照這樣的問題採取行動的話，可能就大錯特錯了。發現真正的問題不僅需要到一線調查，更需要深刻的洞察，這就是診斷的功夫。某個企業認為的個性問題，站在中國營銷的角度來看可能恰恰是共性問題，甚至是某個營銷階段必然出現的問題。解決個性問題只能排除前進的障礙，而解決共性問題才能開辟前進的道路。“診斷一線營銷”系列的第一篇“診斷中國一線營銷”在《銷售與市場》發表後，讀者強烈希望連載。於是。有了連續兩年的“診斷一線營銷”系列連載。在《診斷一線營銷》系列中，作者把營銷現實與營銷理念和營銷理論緊密結合，採用“典型現象+理念+現象解讀”的文章結構。對中國企業營銷一線的現狀、問題、根源、對策等進行了耐心的分析和解讀。營銷人對知識有強烈的需求，但往往又缺乏大段的閱讀時間。