診斷總部管理(2)

    對企業而言，“從商品到貨幣驚險的一跳”發生在終端，通路只不過是倉庫的轉移而已。可是，總部聽到的聲音極少來自終端，最強勢的是經銷商的聲音，經銷商是老闆與終端之間的“絕緣體”。筆者在某企業任職時，初期巡視市場總是先找經銷商，再檢查終端，結果總是被經銷商的“熱情招待”占去了大部分時間。後來，我們明白經銷商最感興趣的是銷售政策而不是終端，而廠家最感興趣的是終端而不是銷售政策。廠商出發點的差異，使經銷商成為老闆與終端之間天然的“絕緣體”。於是，我們改變巡視市場的方式，先檢查終端，再與經銷商接觸，這樣真正了解了市場狀況，才知道在經銷商引導之下的“眼見”並不“為實”。

    市場重心下沉，通路扁平化，總部似乎離終端更近了，但現實可能恰恰相反。在通路扁平化的同時，企業內部的管理層次卻增加了。以前營銷系統只有1～2個管理層次，現在卻普遍有3～4個管理層次。營銷管理層次越多，老闆離終端的距離越遠，企業營銷系統再次扮演著老闆與終端“絕緣體”的角色。

    格蘭仕夠優秀了吧，而且格蘭仕的特點是營銷重心在高層。2002年格蘭仕空調銷售情況不佳，老闆梁慶德開始了被內部人稱為“德叔萬里行”的活動，花了幾個月時間走訪一線，發現了大量新問題。僅江浙一帶就歸納了六大病症。試想，如果沒有“德叔萬里行”，這些問題就不會被管理者發現，就很可能被掩蓋到“紙包不住火”的那一天。

    可口可樂的管理體系夠健全了吧，但可口可樂老闆到中國後做的第一件事就是考察終端。

    有人可能質疑，總部有總部該做的大事，為何要關心終端？我們認為，企業營銷的方向和重大政策通常掌握在總部手中，而終端是決定營銷方向和政策的源泉。在大多數情況下，總部固然要通過程式化的信息傳遞方式了解終端信息，但營銷系統任何人都不可能像總部那樣對營銷方向和政策產生重大影響。更何況中國的終端每過一段時間就會發生重大變化，需要老闆親自去體驗。

    總部與終端的距離與空間距離無關，而主要取決於心理距離。總部離終端的心理距離有多近，空間距離也有多近。我們並不要求所有老闆都像娃哈哈的宗慶後一樣一年花200多天時間泡在市場上，但總部起碼要真心關註終端。管理系統的特點是：老闆關心什麼，管理系統就會有選擇地匯報什麼。老闆長期對終端不聞不問，管理系統就不會拿終端去煩老闆，除非終端出現重大“利好”向老闆邀功或出現重大“利空”向老闆求救。

    管理學家們早已了解企業官僚體制必然產生“系統性誤差”，他們在正常的指揮與匯報體制下設計了一個例外：上級可以越級檢查下級工作。對於快速變化的中國市場而言，如果老闆想與中國市場同步發展，就“可以而且必須越級檢查終端工作”。因為中國市場的特徵決定了：老闆的心離終端有多近，就離成功有多近。

    總部總是拿執行力當替罪羊

    案例：《沒有任何借口》是近期的畅銷書之一，有些企業給業務員人手一本，還有的企業專門組織學習讨論。連同早期出版的《把信送給加西亞》，有些老總總算找到了業績不佳的借口：業務員不是像羅文那樣把信送給加西亞的人。

    診斷：“沒有任何借口”和“摸著石頭過河”兩句話的流行為那些無能的管理者提供了一個借口。當總部管理者拍著腦袋定出一個沒有任何依據的目標時，總會對部下說：“沒有任何借口！”然後，業務員們只有“摸著石頭過河”。

    成功的企業不是通過大量的招聘用大浪淘沙的方式網路“有能力”的業務員，而是首先找到解決企業營銷問題的營銷模式，並用這個模式讓素質一般的人逐步具備操作這個模式的能力。如果寄希望於每個業務員都自己創造一套模式，讓業務員們“摸著石頭過河”，最終大多數業務員都會掉到河里。因此，成功企業首先是“優秀模式造就優秀業務員”，然後才是“優秀業務員成就優秀企業”。一個沒有給業務員提供支援平台的企業，能夠提供給業務員的是什麼？只能是不知如何推廣的產品和無盡的壓力。

    什麼樣的業務員才具備所需要的能力？他必須具有市場策劃能力和創業能力。這是何等高的要求！這不是對業務員的要求，應該是對創業老闆的要求。如果業務員真有這樣的能力，企業就不一定留得住了。

    優秀企業要求業務員創造性發揮是為了“錦上添花”，而不是“雪中送炭”。企業提供給業務員的應該是一套成熟的營銷模式，只要按照模式運作，市場就不會出問題。

    營銷模式不會從天上掉下來，也不大可能照搬其他企業的模式。它要求總部根據市場可能或機會，充分調動內部的營銷資源，策劃具有本企業特色的營銷模式，並且有能力說明業務員運行這個模式。這項任務只能由總部或決策者承擔。

    總部的政策到一線總是大變樣

    案例：一家食品企業為了推廣一個重要的新產品，事先進行了充分的調研和策劃。在新產品推廣會上，由專家、營銷管理層對新品推廣的意義、程序進行了全面講解，並回答了參會人員提出的各種各樣的問題。會議結束，營銷人員帶著《新產品上市執行手冊》進入市場。推廣會議結束時，所有總部人員都鬆了一口氣，就只等著市場的好訊息了。

    10天後，市場部經理專程到目標市場走訪，發現原來天衣無縫的新品推廣，竟然被執行得漏洞百出。市場部經理走訪經銷商時發現，參會的區域營銷主管根本就沒有把會議精神傳達給業務員，更談不上傳達給經銷商。區域主管們只是通過電話向經銷商傳達了這樣一個簡單信息：廠里又推出一個新產品，價格是××。會議精神、《新產品上市執行手冊》全部被區域主管“貪污”了。

    診斷：總部的政策、精神傳達不下去，似乎是區域經理們的責任，但禍根卻在總部。

本文摘自《診斷一線營銷——中國企業營銷秘笈》

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　　在很多企業的營銷例會上，可以發現營銷人員常提出的營銷問題不外乎以下五種：第一，產品不如競品；第二，價格比競品高；第三，政策力度比競品低；第四，廣告宣傳力度比競品小；第五，賒銷政策不到位。而且，一線營銷人總是能舉出大量實證來證明自己。這是問題嗎?這通常只是推诿責任的借口。如果按照這樣的問題採取行動的話，可能就大錯特錯了。發現真正的問題不僅需要到一線調查，更需要深刻的洞察，這就是診斷的功夫。某個企業認為的個性問題，站在中國營銷的角度來看可能恰恰是共性問題，甚至是某個營銷階段必然出現的問題。解決個性問題只能排除前進的障礙，而解決共性問題才能開辟前進的道路。“診斷一線營銷”系列的第一篇“診斷中國一線營銷”在《銷售與市場》發表後，讀者強烈希望連載。於是。有了連續兩年的“診斷一線營銷”系列連載。在《診斷一線營銷》系列中，作者把營銷現實與營銷理念和營銷理論緊密結合，採用“典型現象+理念+現象解讀”的文章結構。對中國企業營銷一線的現狀、問題、根源、對策等進行了耐心的分析和解讀。營銷人對知識有強烈的需求，但往往又缺乏大段的閱讀時間。