診斷一線管理(1)

    針對《診斷一線營銷》，曾有人發問：“問題真有這麼嚴重嗎？”我們的回答是：“中國企業的一線營銷現狀就是這樣，只是問題的嚴重程度不同而已。”在長期的“從一線中來，到一線中去”的過程中，我們了解過大企業也了解過中小企業，發現企業之間的問題只是“五十步笑百步”而已。中國企業之所以“驚人的混亂”和“驚人的進步”並存，是因為企業總體上仍處於機會型市場中，抓住成功的機會就掩蓋了存在的問題。

    老闆們習慣於坐在辦公室看著報表和報告判斷一線狀況，看到業績提升就自我感覺良好。但是報告經過精心修飾，“屢戰屢敗”可以寫成“屢敗屢戰”。老闆們只有親自去基础市場看，一線營銷的現狀才能暴露在陽光下。

    我們的觀點是：如果只是個別市場或個別業務員出問題，根子也許在業務員身上；如果一個區域的業務員都出問題，根子一定在一線管理者身上；如果整個公司的業務員都出問題，根子一定在老闆身上。

    其實，一線管理者也很委屈：“業務員素質這麼差，我有什麼辦法？”確實，優秀的業務員早已被提拔為一線管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特別差的業務員，早已被淘汰了，如果還沒淘汰，說明一線管理者的管理有問題；剩下的是什麼？要麼是新手，要麼是平凡的業務員，這就是一線管理者面對的現實。如果一線管理者無法面對這個現實，或者面對現實束手無策，就不要做一線管理者。

    一線管理者是公司管理的最後一關，但是，一線管理者把關的現狀比業務員的現狀更值得擔憂，請看一系列典型現象。

    一線管理的問題

    典型現象1：濫用“沒有任何借口”、“執行力”。

    案例：一家農藥企業的區域經理在月初例會上查找到的上個月沒有完成任務的原因是“業務員執行力差”，分配當月銷量任務，遇到業務員反對時，他又以“沒有任何借口”搪塞。

    診斷：“沒有任何借口”、“執行力”是近幾年的流行語，大家對它們有很多曲解，這誤導了很多管理者。

    先來看“執行力”。執行力包括兩個基本問題：一是執行什麼，這是管理者要解決的問題；二是如何執行，這是執行者要解決的問題。只有先解決“執行什麼”的問題，才能解決“如何執行”的問題。當管理者下達的月度計劃只有“銷量計劃”時，管理者和業務員實際上都不知道應該“執行什麼”。按照業務員的理解，完成銷量計劃最簡單的辦法就是促銷，於是業務員就只剩下一項工作：向公司要政策。

    大多數管理者對執行力的錯誤理解是“在沒有支援的情況下獨立完成任務的能力”。

    我們在主持一家食品企業的銷售工作時，第一次例會竟然開了10多天。當公司下達銷量目標時，我們要求業務員拿出相應的工作方案。業務員按照慣例，拿出的僅僅是銷量分解和促銷方案，沒有任何工作方案。我們要求：“月度工作方案只有詳細到人們一看方案，就知道只要按照該方案不折不扣地執行，這個月的任務保證沒問題時，才算合格，才能夠下市場。”因此，業務員的工作方案，必須當著所有管理者的面一個個“過堂”，接受質詢。結果，做得最好的業務員修改了3遍方案，3次“過堂”才過關，最多的修改了6遍方案。

    我們認為：業務員的任務就是不折不扣地執行既定方案，管理者的任務是保證、監督既定方案的執行。如果方案得到執行，銷量任務仍然完不成，責任在公司；如果方案得不到執行，即使超額完成銷量任務，也要追究業務員和管理者的責任。首先有可執行的工作方案，然後不折不扣地去做，這才是執行力。因此，從管理角度看，執行力首先是指導力（指導部下執行），然後是監督力（監督部下執行），而不是“獨立工作的能力”。

    再來看看“沒有任何借口”。這句話實際上隐含著一個前提：首先要求管理者要在保障、支援上沒有任何借口，然後才能要求業務員在執行上沒有任何借口。“沒有任何借口”事實上是對管理者和業務員的對等要求，既要求業務員完成任務沒有任何借口，也要求管理人員在保障、支援方面沒有任何借口。

    如果管理者只下達銷量目標，然後就要求業務員“沒有任何借口”去實現，這實際上是管理者逃避責任的借口，是管理者無能的表現。

    典型現象2：“勞模從政”後遺症——把自己當做大業務員。

    診斷：我們承認，絕大多數一線管理者都曾經是優秀的業務員，但優秀的業務員就能夠自然地成為優秀的管理者嗎？

    春秋戰國的改革家商鞅提出要獎罰分明，他舉了一個例子：一個士兵戰鬥很勇敢，可以獎勵他當長官。另一位哲學家韓非子則不同意商鞅的觀點，他認為：提拔勇敢的士兵當長官，可能會少了一個勇敢的士兵，多了一個無能的長官。

    沿海企業中“勞模從政”現象並不突出，但在內地企業，官本位現象仍很嚴重，優秀業務員如果不提拔可能會流失，而提拔了，優秀的業務員卻不一定能成為優秀的管理者。

    大學和科研機構已經成功解決了這個問題。在大學，專業能力強的人可以去當講師、教授，管理能力強的人可以去當院長、校長。有時，著名教授的聲望比校長還高。可惜，大多數中國企業還沒有建立雙重升遷體制，大家都希望在管理體系內升遷。

    當優秀業務員升遷為一線管理者後，他們仍然習慣於按照業務員的方式工作，把自己當做一個“大業務員”，全然不顧自己的部下，眼里只有事，沒有人。

    美國人對管理下了一個極其簡單的定義：管理就是通過別人使工作得到完成。因此，一線管理者眼里首先要有業務員，然後才有工作。工作應該由部下去做，千萬不要說：“部下能力太差，還不如我親自動手幹呢！”

    管理者的任務，首先是規劃市場、規劃業務員的工作；然後是指導（培訓）業務員的工作；最後是監督業務員的工作。用管理專業術語講就是“計劃、組織、指揮、協調、控制”。

    忠告一線管理者：千萬不要成為獨來獨往、跑單幫的單幹戶，一定要學會培養業務員，讓業務員出業績。當你手下的業務員被提拔成一線管理者時，恭喜你，你又該提升了。

    同時，也忠告企業老總們：千萬不要以職務作為對一個人所做貢獻的獎勵。對有功勞的人，可以獎金錢、獎榮譽和職稱，但職務只能授予有能力的人而不是有功勞的人。

    典型現象3：跟著感覺走——不知道應該管什麼、怎麼管。

    案例：我們曾經問一家企業的區域經理：“作為一個一線管理者，你應該管什麼？怎麼管？”該區域經理想了很長時間才回答：“月初開會分配銷量，然後下市場，拿一堆票回來報銷。”這是一句大實話，當我們把這句話講給老闆聽時，老闆不禁苦笑。這不是個別現象。

    診斷：“遇到什麼問題就解決什麼問題，發生什麼事就做什麼事。”這就是那些“問題導向”的一線管理者的工作狀態。這類管理者惟一能夠自诩的就是“沒有偷懶”，但解決問題只是為工作掃清障礙，它不是工作的核心內容。

    管理者的首要職能是計劃。管理者的工作首先是制定計劃，然後做計劃中的事。計劃雖然可以調整，但計劃的主體部分應該確保完成。

本文摘自《診斷一線營銷——中國企業營銷秘笈》

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　　在很多企業的營銷例會上，可以發現營銷人員常提出的營銷問題不外乎以下五種：第一，產品不如競品；第二，價格比競品高；第三，政策力度比競品低；第四，廣告宣傳力度比競品小；第五，賒銷政策不到位。而且，一線營銷人總是能舉出大量實證來證明自己。這是問題嗎?這通常只是推诿責任的借口。如果按照這樣的問題採取行動的話，可能就大錯特錯了。發現真正的問題不僅需要到一線調查，更需要深刻的洞察，這就是診斷的功夫。某個企業認為的個性問題，站在中國營銷的角度來看可能恰恰是共性問題，甚至是某個營銷階段必然出現的問題。解決個性問題只能排除前進的障礙，而解決共性問題才能開辟前進的道路。“診斷一線營銷”系列的第一篇“診斷中國一線營銷”在《銷售與市場》發表後，讀者強烈希望連載。於是。有了連續兩年的“診斷一線營銷”系列連載。在《診斷一線營銷》系列中，作者把營銷現實與營銷理念和營銷理論緊密結合，採用“典型現象+理念+現象解讀”的文章結構。對中國企業營銷一線的現狀、問題、根源、對策等進行了耐心的分析和解讀。營銷人對知識有強烈的需求，但往往又缺乏大段的閱讀時間。