診斷總部管理(1)

    問題在一線，根源在總部。這是我們診斷一線營銷後的基本判斷。

    總部的心態通常是：業務員素質太差，要好好培訓；業務員執行力太差，應好好學習。但我們認為：培訓應該從老總和總部開始，老總必須參加培訓。

    中國企業的改造一定是自上而下的，不可能自下而上。因此，一線的“病症”，病根在總部。

    總部總是最後知道壞訊息

    案例：我們在做市場調查時，發現由於主導產品的質量問題，市場已經處於危險的邊緣。我們問為什麼不報告，大區經理和辦事處主任說2個月前就已經匯報過了。我們再到零售點調查，發現4個月前問題就已經出現，零售商把問題反映到經銷商，經銷商再反映到辦事處，辦事處反映到大區經理已經花了2個月時間。我們立即將此當做一件“火燒眉毛”的事件告訴總部，老闆和其他高層領導卻將信將疑，又派出一個低級別的調查組去確認。看到整個事件的處理過程，我們不禁感歎：都愛用“火燒眉毛”來形容事態緊急，看來燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。

    診斷：不少中國企業存在此類問題，外國知名企業也不能幸免。英特爾公司董事長格羅夫對此體會最深，在計算機芯片“浮點事件”中，英特爾損失了4.75億美元。當公司幾乎所有人都知道這件事時，當媒體的責難鋪天蓋地襲來時，格羅夫才意識到問題的嚴重性。可此時災難已經發生，損失已經不可避免。

    對於身居高位的老闆來說，壞訊息必須“過五關，斬六將”才能傳到他的耳朵里。對於那些好大喜功的老闆們來說，壞訊息可能永遠傳不到他們耳朵里。平時，員工之間可能有諸多矛盾，但在向老闆掩蓋問題時，他們能達成驚人的一致。

    為什麼總部總是最後知道壞訊息？在不同的管理體系和管理風格之下，有不同的原因。

    一線人員通常是最早知道壞訊息的人，即使他想把問題意見回饋給上司，也不一定能解釋清楚。

    當壞訊息出現時，部下總是傾向於自己解決，然後向老闆“邀功”，而部下自行解決問題的過程，可能正是問題惡化的過程。

    俗話說：紙里包不住火。但部下總是心存僥幸，只有實在包不住火時，才會讓問題暴露。

    我們在一個企業發現，老闆每次考察市場時，區域經理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇擁著“視察”市場，簡直像政府大員視察工作，有一次竟然把某批發市場賣假冒產品的商戶吓得趕緊關門。這樣的視察肯定發現不了問題。俞雷不是曾經講過花幾百萬元為博老闆一笑的荒唐事情嗎？

    還有一個企業的老闆剛出辦公室，那些外派大員就已經從秘書的電話中知道了老闆的動向，趕緊調動一切力量準備。市場工作已經退居次要地位，讓老闆滿意是第一位的。這樣的視察不可能發現問題，只會掩蓋問題。

    在層級化的管理體系中，層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，至少會對壞訊息進行適合自己需要的“修正”。有一位營銷老總幹脆在營銷大會上說，所有營銷人員都不得繞過我直接向老闆匯報。當某個人“壟斷”了老闆的信息源時，企業就永遠沒有壞訊息，只有災難。

    國內本土企業重視結果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。只有當壞訊息惡化到無法掩蓋時，才被迫傳到總部。

    記得微軟的一位老總曾經說過，微軟的信息化管理體系是這樣的：管理上有層級，但在信息的傳遞上沒有層級。壞訊息只要到達信息平台，幾乎所有層級的管理者都能夠同時知道這個訊息。

    優秀企業總是避免業務員跑單幫或包幹，而是採取專業分工合作的方式，這樣不僅有利於人員的專業化，更有利於暴露問題。很多老闆視部門內部和部門之間的問題或矛盾為不正常現象，其實，掩蓋問題或矛盾是更不正常的現象。暴露問題或矛盾至少為解決它提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導致矛盾惡化。

    總部總是效率最低

    總部職能部門的特點是：做事是為了證明它值得存在，而不是為了做事而存在。人力資源專家彭劍鋒曾經形容職能部門的工作是“上午解決其他部門出的難題，下午給其他部門出難題”。

    一線營銷人員最頭痛的問題是總部的“不急”。為什麼總部人員不急呢？因為總部人員離問題太遠，哪怕問題已經“火燒眉毛”，但燒痛的是一線人員，總部人員沒有感覺，燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。

    一家酒廠的老總為了解決總部人員“不急”的問題，提出換位思考，要求所有總部人員（包括管理人員）每年必須到一線工作一個月。結果發現，總部人員到一線時遇到問題時很著急，而回到總部照樣不急。另一家電子企業做得更彻底，搞了一次換崗。原來不急的總部人員到一線後很著急，原來很著急的一線人員到總部後也不急了。

    看來，換位思考解決不了問題。關鍵原因還是“屁股指揮腦袋，位置決定一切”。

    因為一線人員的工作是問題導向（或任務導向），而職能部門的工作是原則導向。一個職能部門成立，首先是制定原則（包括規章制度、流程等），然後是執行原則。

    職能部門執行原則固然沒有錯，錯在制定這些原則的前提可能是“把一線人員當賊防”，或者錯在原則一旦制定就不輕易改變，即使環境已經變化也是如此。這種現象被稱作“異化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然後又對佛像頂禮膜拜。原則本來是為了工作制定的，可是一旦制定，就經常被職能部門當做神一樣被供奉起來。

    很多老闆以為加強管理可以提高總部職能部門的工作效率，結果卻難以如願。在一家飼料企業的會議上，一聽到老闆說要強化總部管理，基層工作人員就說：“我們又該遭殃了。”

    強勢總部是集權體制的產物。無論職務大小，總部人員見到一線人員，總有“見官大半級”的感覺。中國人喜歡在總部工作是因為雖然收入不高卻很體面，總部職能部門對一線人員有種天生的優越感。這種優越感不僅滋生官僚主義，同時也滋生“兵僚主義”。“兵僚”雖然沒有權力，卻能夠把準流程。有些“兵僚”更是大言不惭地說：“我雖然成不了事，但要壞你的事卻易如反掌。”

    總而言之，總部已經成為“產生問題的問題”，非動手術不可。

    總部總是離終端很遠

    案例：在為一家企業做咨詢時，我們發現與老闆溝通極其困難，主要差異在於對市場的基本認識。於是，我們“逼”老闆與我們一起巡視終端，從經銷商那里我們知道，這是老闆第一次“禦駕親徵”巡視市場，而這家企業已有十多年的歷史，主要市場就在省內。對這家企業的老闆而言，市場雖然近在眼前，卻遠在天邊。巡視市場後，我們與老闆的溝通障礙消除了。

    診斷：由於總部遠離終端，以致總部與基層營銷人員經常無法用“同一種語言”溝通。

本文摘自《診斷一線營銷——中國企業營銷秘笈》

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　　在很多企業的營銷例會上，可以發現營銷人員常提出的營銷問題不外乎以下五種：第一，產品不如競品；第二，價格比競品高；第三，政策力度比競品低；第四，廣告宣傳力度比競品小；第五，賒銷政策不到位。而且，一線營銷人總是能舉出大量實證來證明自己。這是問題嗎?這通常只是推诿責任的借口。如果按照這樣的問題採取行動的話，可能就大錯特錯了。發現真正的問題不僅需要到一線調查，更需要深刻的洞察，這就是診斷的功夫。某個企業認為的個性問題，站在中國營銷的角度來看可能恰恰是共性問題，甚至是某個營銷階段必然出現的問題。解決個性問題只能排除前進的障礙，而解決共性問題才能開辟前進的道路。“診斷一線營銷”系列的第一篇“診斷中國一線營銷”在《銷售與市場》發表後，讀者強烈希望連載。於是。有了連續兩年的“診斷一線營銷”系列連載。在《診斷一線營銷》系列中，作者把營銷現實與營銷理念和營銷理論緊密結合，採用“典型現象+理念+現象解讀”的文章結構。對中國企業營銷一線的現狀、問題、根源、對策等進行了耐心的分析和解讀。營銷人對知識有強烈的需求，但往往又缺乏大段的閱讀時間。