管理問題(4)

　　工作風格

　　多任務單任務

　　希望員工同時做很多工作。

　　員工非常希望能在一段時間裡只執行一項任務。

　　當我提出這個概念的時候，參加我的講座的人幾乎都認為自己屬於多任務的類型，因為他們都認為自己有超額的工作量，必須同時完成很多工作。這里有一個線索，可以讓你了解你的國家屬於什麼風格：看看人們是如何排隊等候的----他們是在櫃台前擠成一堆呢？還是一個一個地接受服務？英國人以善於排隊而聞名，而許多南美人、中東人以及亞洲人則總是爭先恐後，擠在櫃台前。在英國，並沒有法律規定人們必須排隊等候，可是他們就自動自發這麼做，這表明了英國人潛在的文化風格。作為一個美國人，我的文化與此相似。在美國，我時常光顧熟食店，在那里我總是取一個號碼牌，等服務員叫號。去銀行也是一樣，我會排在長長的隊伍里，等著輪到我，我甚至希望這麼做，因為這會保證沒有人插隊，在輪到我的時候，可以保證我能得到服務。當然，沒有人會要求櫃台上的職員同時為三個人服務，成為一個“多任務”的人。

　　對多任務或單任務的偏好同時也影響著辦公室的行為模式。我自己的文化風格決定了我不喜歡看到誰在會議上接電話（無論是公事還是私事）。可是，在某些文化里，一個人可以和很多拜訪者同時對話。在辦公室里，他會在與你談話的同時接電話，甚至會留下碰巧進來的任何一個人參與你們的談話，對此你不必有被冒犯的感覺，因為這或許對你有好處，那些之後進來的人當中，說不定有一個是對你很有說明的人呢！

　　【應用】

　　每個人都認為自己是多任務的，可是，你的工作是怎麼要求你的呢？（你的工作環境位於標尺上的什麼位置？）

　　在工作之外，你覺得自己在標尺上的什麼位置？

　　你的海外合作伙伴在標尺上的定位與你的有什麼不同？這個不同給你們造成了什麼樣的沖突或困難？

　　你是如何協調這樣的沖突或困難的？是否有一套制度或流程來調節或減少這種文化差異？

　　員工激勵和獎賞

　　個人非個人

　　個人化的或特別的獎勵，比如表示認同的禮物或贊賞。

　　外在的激勵。

　　非個人或標準化的獎勵，比如獎金。

　　內在的激勵。

　　怎樣才能激勵員工在工作中表現更出色呢？作為團隊表現的獎賞，一件T恤或獎牌可能會令某些員工感到振奮，然而，一位法國人對我說，他的亞洲母公司在獎勵團隊表現時，發了一件前面印有字的T恤，他認為這無異於在對他說：“嘿，你這個傻瓜。”在某些情況下，一件禮物或一頓飯就能讓美國人滿意了，可是法國人則更希望得到獎金。一位美國經理曾經對我說：“如果我用一頓平均消費一百美元的晚餐招待大家，效果要比發給每個人一百美元獎金好得多。一百美元獎金對員工來說無異於侮辱，因為這跟他們的月薪資比起來簡直不算什麼，可是大家將記住一次愉快的晚餐。”

　　在關於員工激勵問題的讨論中，常常可以聽到兩個名詞，一個是內在激勵，一個是外在激勵。內在激勵是指建立在以優秀表現完成工作的樂趣和滿足上的激勵方式；外在激勵則是以獎金形式獎勵良好表現的激勵方式。公認的看法是，如果員工過於熱衷於外在激勵，他們會失去完成工作任務時所需要的內在動力，這樣的員工在談到他們的工作時會說：“我工作不過就是為了錢而已。”

本文摘自《CQ理論全球第一本書》

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　　 這是一本關於了解文化基础的讀物。我們不能忽略一個事物賴以存在的基础，就像練習柔道或國際象棋的時候，你必須從基础學起，否則，你會很容易被對手摔倒或者輸掉棋局。這個道理對於日常生活和工作中所遇到的文化問題同樣適用。如果你不重視文化問題在跨國業務中的重要性，那麼你將會“出局”。