管理問題(2)

　　【應用】

　　你的公司在上述標尺上的數字是多少？

　　在你的公司里有哪些特別的實踐案例？你覺得你的公司是一個扁平結構的或金字塔形的管理結構？

　　你的結論有多少是源於企業文化，有多少是源於國家文化？

　　在執行決策的時候，或者在接到指示的時候，你是否感到矛盾或困擾？

　　你有沒有註意到，你公司的經理，特別是海外經理，他們的角色和預期的有所不同？

　　根據這些相同或相異處，你是如何再定義你在公司里的工作角色的？

　　重新定義你自己作為經理的角色，調整你和下屬的關係，這為你個人帶來什麼好處？

　　如果你的上級重新考慮他們的角色，而且允許你改變自己的角色，這會帶來什麼好處？以什麼方式？你如何才能開始這種轉變？

　　決策風格

　　一致同意合作命令經過很多讨論，大家一致同意一個決定。

　　決定實際上是一個宣告，宣告經過長時間讨論達成的一致意見。

　　領導人從每個人那里搜集意見，最後自行做出決定。

　　一個人做決定，其他人都要遵守。

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　　 由於美國人一般都比較傾向於隨意，他們的決策過程往往採用“頭腦風暴”以及開放式讨論的方式進行，盡管最終決定權在老闆手里，可是每個人都可以提出他們的建議和觀點。這種風格呈現在上面這個標尺的中間偏左的位置。

　　有些人喜歡適度的“頭腦風暴”，也不希望讓每個人都提出意見，在這種情況下，決策是由一個或者幾個關鍵人物做出來的。這種過程在標尺上表現在中間偏右的位置。

　　前面曾經提到過，在這個標尺上，有些地方和第一部分所說的五種文化標尺有些雷同。比如，第三種文化標尺（個人╱群體標尺）和本節的內容就有關聯。以群體為核心的文化，比如日本文化，就是以少數服從多數的決策風格而聞名。不過，令人迷惑的是，日本社會還是一個階層森嚴的社會（第一種標尺：平等╱階層制度），這又使日本人傾向於命令式的決策過程。

　　但是，當我們認識到不同的環境條件決定不同的決策方式時，這種顯而易見的混淆就可以迎刃而解了。如果突然有一個緊急任務需要馬上完成，那麼，無論你來自什麼樣的文化，命令式的決策風格可能是最好的選擇。與其無所事事地讨論長遠規劃，爭取一致意見，還不如有一個人說：“麥克，一定要讓倉庫知道原料的訂貨情況。湯姆，打個電話給運輸公司，告訴他們我們還需要一百二十個貨盤，並在星期二準備好。”

　　因此，根據具體情況，日本人有時是“集體決策”的提倡者，但有時又是命令式的決策者。在此，需要指出的是，我們不能簡單地看一個人來自什麼國家，就草率地預測他的決策風格，這一點在第一部分曾經闡述過。不過，如果我們了解這個人的文化背景，我們就能夠好好地了解，在特定情況下他為什麼會以特定的方式做出決定，有的時候，我們甚至可以（但不總是保證能夠）根據我們對某個人的文化風格的了解，預測出他的決策風格。

　　簡單地說，我建議你了解一下標尺上從左到右的不同決策類型，再用這個標尺來比較你在和外國人交往中所經歷的決策過程。更重要的是，要時時記住，在這個主題中（甚至在第四部分的每一個主題中），出現矛盾和複雜的問題是完全正常的。

　　本節的要點是當你預期某一種決策風格，而你的海外合作伙伴表現出來的卻是另一種的時候，沖突就產生了。

本文摘自《CQ理論全球第一本書》

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　　 這是一本關於了解文化基础的讀物。我們不能忽略一個事物賴以存在的基础，就像練習柔道或國際象棋的時候，你必須從基础學起，否則，你會很容易被對手摔倒或者輸掉棋局。這個道理對於日常生活和工作中所遇到的文化問題同樣適用。如果你不重視文化問題在跨國業務中的重要性，那麼你將會“出局”。