不要“註意事項”(2)

　　比如說，下面即將讨論的“經理角色”問題就和第一種文化標尺“平等和階層制度”有關，或者，它也和第三種標尺“個人和群體”有關，因為在以群體為特徵的文化中，一個經理的決定可能更具有協調的性質，而在以個人為特徵的文化中，他的決定更具有命令的性質。

　　如果你讀了這一部分的內容，並將其應用到你自己的工作中，你會發現你的企業文化比你的國家文化更有影響力，這就好比無論哪個國家的軍事機構都有一種以遵守命令為特徵的文化風格。

　　在這部分的諸多標尺中，標尺上的定位會因各種特定條件的不同而有所變化。比如，如果你正在制定一個公司的五年計劃，你也許會選擇更平緩、更包容的決策制定過程。可是，如果你的辦公室著火了，你一定不會若無其事地請每個人發表他們對救火的看法，這個時候，有人會抓起滅火器開始滅火，有人會打電話報警，還有人會按下火災警鈴。

　　我希望接下來的各個小節能夠成為一個開端，讓你從此開始了解自己的文化風格，同時也了解與你合作的外國人的文化風格。我還希望你能富於創造性地理解其中的內容，並與你所在的公司或組織進行比較。問一問自己，本書所列的各種文化維度的特點是如何與你自己的實際情況相關聯的？如果你正與外國人一起工作，也許你可以和同事們讨論一下本書的一些內容。俗話說見仁見智，這些話題在每個人那里都會有不同的解釋。此外，凡事容易時過境遷，你今天的認知可能半年後就不一樣了，甚至變得模糊不清，所以，希望你能經常重溫這本書的內容。

　　和第一章的五種標尺一樣，這一部分中談及的某些話題之間，也存在著相互重疊的情況。比如，馬上就要讨論的第一個話題“經理角色”和第二個話題“決策制定”，既有區別，又有聯繫。在一個比較扁平的（較少等級觀的）組織中，一個經理可能願意讓更多人參與決策過程。當你接著往下閱讀時，你會發現，每一個維度都與剛剛讨論過的前一個維度有關，或者是建立在前一個維度的基础上。在讨論文化的時候，雖然我們可以在某些問題之間做出明確的區別，但是我仍然希望讀者能夠認識到，並不是所有的事情都是可以嚴格劃分的，因此，問題之間會很自然地出現重疊，以及意外的、充滿魅力的組合。

　　你可以試一試這個方法：了解每一種標尺，找出最適合你的那一個。也許，一個德國經理手下的美國人在讀到“經理角色”一節時，“正式”一詞會突然跳出紙面，他會這麼想：“對！佈彻（那位德國經理）就是這樣的。雖然他稱呼每個人的姓時，帶著半開玩笑的口吻，可是我相信他一定希望在整個團隊里，每個人都稱呼對方的姓，這樣比較顯得鄭重其事。還有，我們開會的時候，總是要求嚴格按照一定的程序，這和我以前的方式不一樣……我覺得不一定非要等一個人說完了才允許另一個人說話，應該讓大家畅所欲言，要是讓我來管理，氣氛肯定會更輕鬆。”

　　也許你是一個人在讀這本書，希望得到一些說明，使你能夠更了解那些到你的診所來看病的外國人。或者，也許你想先看看這本書，再和你所管理的“多國部隊”成員一起讨論。只要有跨國的文化差異，本書讨論的各個話題就會適用於各種不同的條件和情況。

　　在下面各節的最後，有我的幾句評論，或者一些例子，希望能說明你將這些問題與自己的工作和生活進行比較。不過，我不想過度地引導你，你應該可以自己去發現其中的關聯。如果你願意，你也可以用筆在標尺上為你的每一個外國同事圈出與他相衬的數字，找出一些例子來評估一下你圈的是否正確，然後比較一下你的同事們圈出的答案，一起讨論你們對不同文化風格的領悟。

　　在每一個主題後面，有一些“應用”問題，希望這些問題可以引起進一步的深入讨論。回答這些特別的問題，可以讓你開始考慮所讨論的主題是如何與你的組織或團隊相關聯的，也可以供你測試自己和公司文化的契合程度。我建議你回答每一個問題，將答案寫在紙上，然後和你的同事的答案比較一下。如果你們是一起回答問題的，那還應該互相解釋和說明經過深思熟慮後的答案。

本文摘自《CQ理論全球第一本書》

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　　 這是一本關於了解文化基础的讀物。我們不能忽略一個事物賴以存在的基础，就像練習柔道或國際象棋的時候，你必須從基础學起，否則，你會很容易被對手摔倒或者輸掉棋局。這個道理對於日常生活和工作中所遇到的文化問題同樣適用。如果你不重視文化問題在跨國業務中的重要性，那麼你將會“出局”。