五種基本的文化標尺(3)

　　一名訓狗員需要了解狗的思維、行為上的複雜性，還有研究能夠對狗產生刺激作用的各種因素。如果你只知道狗和貓很像，知道牠們在某種程度上有所不同，這無法使你成為一名訓狗員。同樣的道理也適用於人類，若往後在探讨五種文化標尺的時候，我希望你牢記這一點。必須明白不論是自己或其他人，在本質上都屬於文化動物，如果對方是一名埃及人，千萬不要用對待瑞士人的方法對待她。

　　我提出簡單的文化標尺以及其二分法，都只是一個起點。起點通常越簡單越好，而在追尋最終答案時，簡單就未必合適了。對文化的了解，應該是（而且本來就是）一件集混亂與複雜（也是極有樂趣）的事情，在這個過程中，你探索的越多，就應該避免過度簡化。

　　 接下來，讓我們分別了解這些文化標尺的意義吧。

　　平等和階層制度

　　第一種文化標尺和很多問題都有關係，和其他四種文化標尺一樣，它可以表現在個人層面，也可以表現在組織層面，甚至表現在一個國家的文化層面上。比如，有些組織是由一些具有平等關係的合作者組成的，而另一個組織的角色分工就相當顯明。在個人層面上，有人可能會傾向於平等，有些則可能趨向於階層劃分，而且，這與個人屬於何種組織並無關聯。從更廣泛的社會角度來觀察，我們知道，有些國家或地區是以平等作為社會基础的，有些則以階層制度作為維系社會的鈕帶。

　　任何規律都有例外，這是一條永恒不變的真理。即使在一個極端講求平等的國家，一位士兵也不會向司令官這樣說話：“嘿，喬治，到我的辦公室走一趟。”在任何國家，軍隊和政府組織一般都是階層嚴明的。同樣地，在很多重視創新行業中的公司里，人際之間可能傾向於平等。此外，抛開國家或組織不談，每個人都可能成為一個規律的例外，因為他們也許有著與衆不同的個人愛好。

　　那麼，就讓我們來看一個與這個文化標尺有關的案例。

　　【案例一：平等╱階層制度的文化標尺】

　　美國人馬克剛剛到印度擔任一家公司的經理。有一天，他向公司的美國同事抱怨說：“我發現，這些印度人一定要接收到最詳細、最明確的指令，才能做好工作，哪怕是最簡單的事，這迥異於我在美國時的做法。而且，要是我不能下達詳細的指令，就會出現問題。這些人做任何事都沒有主動性，凡是都要事先明確規定才行。我很清楚，他們都很聪明……從他們的工作中，我能看出他們擅於創新……有很多好主意。看來他們不願意主動跟我讨論，好像只想讓我告訴他們該做的事，然後交給他們做就行了。我做錯什麼了？怎麼才能讓他們更接受我呢？”

　　在上述案例中，你覺得這位經理苦惱的原因是什麼呢？以下有六種可能性：

　　馬克的印度籍下屬尊重馬克的經理職位，希望馬克能交代他們該做的工作。

　　馬克正歷經文化調整期，因此很容易急躁，哪怕是因為一點小事。

　　印度籍下屬都不註重細節，所以必須詳細告訴他們該如何做好工作。

　　馬克提到的下屬習慣於強勢的、由上而下的領導，而且不會與上級共同做決定。

　　馬克肯定是給這些下屬太大的工作壓力了，所以他們都不願意和馬克一起工作。

　　印度人很懶惰，除非給他們詳細的工作指令，否則他們就沒有良好的工作表現。

　　上述答案中，第三點和第六點的內容屬於模式化的描述，因此對排除這位經理的困擾沒有什麼說明。說印度人很懶惰有些過於以偏概全了，同樣地，如果說來自某一種文化的人不註重細節，似乎也是一種過於主觀的模式化。

本文摘自《CQ理論全球第一本書》

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　　 這是一本關於了解文化基础的讀物。我們不能忽略一個事物賴以存在的基础，就像練習柔道或國際象棋的時候，你必須從基础學起，否則，你會很容易被對手摔倒或者輸掉棋局。這個道理對於日常生活和工作中所遇到的文化問題同樣適用。如果你不重視文化問題在跨國業務中的重要性，那麼你將會“出局”。