權限：警示

    建立工作的自主性是向高水平團隊轉變的主要目的，因此在改革過程中的第一步應該確定權利界限，而不要過度嚴格地限制界限，但是界限的範圍也不能規定得太寬，太寬的界限反而妨礙了人們採取有效的工作步驟。

    在建立高水平團隊的進程中，最好是選擇限制性稍強的界限，即為人們建立一個小範圍的行為規範。與由於人們不能處理責任範圍內的職責而突然地封閉界限及自主權相比，擴大界限和自主權則要容易得多。在剛開始的時候，確定完整的權限範圍是很困難的，因此每個人應該明白向高水平團隊轉化的確需要一個過程，而且這個改革過程需要適應週圍環境及相應的變化。

    實例

    確定有說明性的權限

    本實例表明過於嚴格的權限阻礙了工作流程。在一家生產制藥設備廠里，有一個成立了三年的自主管理的工作團隊，在提高工作流程方面已經取得了長足的進步。這個團隊工作的速度超過了機構中其他部門的速度，因此當團隊成員為提高新的進程而需要一種合成的部件時，他們就不得不著手處理完全慢於他們工作流程的採購程序和政策（限制性的），而這種缺乏效率的政策常常使團隊成員感到沮喪，並且這也是導致局面非常被動的根源。

    失效的權限

    本實例證明了規劃權限的難度是非常大的。在某電視台，總經理想要快速地轉變團隊的工作方式，因此他要求所有的成員制定工作目標，並且可以與管理層或個人共享信息。在等待團隊提交方案的兩個星期之後，他很失望地發現沒有任何團隊制定出目標。當問起他們時，一些人說使他們感到困難的是：不知道從哪里開始著手制定他們的工作範圍。另外一些人說：他們害怕制定有著明顯雄心的目標，因為他們知道，管理層歷來有懲罰達不到目標的員工的傳統。基於以往管理層的反應以及缺乏處理問題的指示，團隊成員們沒有做任何選擇。

    在一個獨立個體的水平上，自我管理是作為測試和了解我們的權限手段。例如，找到允許我們自己在哪里可以開始，在哪里可以停止的方法。

    ——吉爾·賈諾夫

    考慮問題

    將限制變為指導方針

    是什麼限制你在工作中發揮最佳水平，是什麼樣的組織機構系統和程序阻止你的進步？

    如何使這種變革的步伐既不要太大也不要太快？

    什麼樣的新界限才能夠有助於你把精力集中在工作上？

    實例

    界限範圍和錦鯉魚

    養魚愛好者最喜愛的魚是一種通常被稱作錦鯉魚的日本鯉魚。

    關於錦鯉魚有趣的事情是：如果你將它喂養在一個小魚缸里，它僅僅能生長到二至三英寸長；但是如果讓錦鯉魚生活在一個大水箱或小池塘中，它將生長到六到十英寸長。如果將錦鯉魚放到一個大池塘中，它也許會生長到一英尺半長。而將錦鯉魚放到湖泊中時，因為得到了盡可能大的生長空間，它有可能生長到三英尺長。可見，這種魚的身長與其生活的水環境是有直接關聯的。

    這個隐喻很適合高水平團隊，因為人們的成長空間也是與他們的工作環境成正比的。當你允許員工們在一個相當大的業務範圍內工作時，他們在才幹、品德和誠信方面才能得到發展。

    賦予人們在大得多的責任範圍內工作對於一個高水平的團隊來說是必要的，像錦鯉魚一樣，人們得到機會時就會成長。

    記住：權限是要告訴人們什麼是可以做的，而不是什麼是不可以做的。

    ——威廉·J·格雷厄姆

本文摘自《提高團隊績效的三步驟》

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　　在當今勞動力環境下，要求越來越多的人加入團隊中進行有效地工作。但是你知道如何才能建立一個真正發揮團隊成員的知識、經驗和能動性的團隊嗎？我們中的大多數人的回答是否定的，並且我們很快會變得沮喪、放棄努力，進而選擇了單獨工作的方式，但對於當今的商業環境而言這不是一種好方法。所幸的是這里有一種好方法，由專欄作家肯·佈蘭佳、艾倫·倫道夫和彼得·格雷齊爾描繪了一種有助於你將任何團隊轉化為高水平團隊並且包含三個步驟的程序，即能夠更加有效地、更好地利用團隊成員和團隊領導的時間的方法，並且由此可產生出有益於團隊成員和團隊以及機構的效益。