權限有助於產生創造性和開拓性

    我們的調查研究表明，權限具有有趣的一面。一些調查人員把一組孩子帶到一片開闊地區，並告知孩子們要玩遊戲，但他們緊密地聚集在一起，根本不願冒險遠離大家。這些調查人員將孩子們帶到一片被栅欄圍起的空地，孩子們就充分地使用了全部的空地，他們自然地分散到這個被栅欄圍起的空地的各個地方進行探索。

    如果將這個實例與組織機構的行為聯繫起來，我們可以發現二者有著相似的方面。當人們不清楚權限時，他們願意聚集在大家所知道的安全地方，或者處於有熟悉的結構和規則的工作場地。然而，如果給他們明確清楚的權限，那麼就減少了來自於冒險所帶來的風險，人們就可以大膽地進行探索創新了。

    或許，這個原則已經被曾經解決好這個問題的團隊反复證明過。當機構存在問題時，人們將會產生抱怨情緒，他們相信自己的權利對於解決問題的影響是非常有限的。當一個組織機構授權給新組建的團隊，並且著重解決闡明權限方面的問題時，應清楚地告知分派給團隊成員的權限：如時間、金錢和資源，並且期望他們在權限內自主有效地工作。

    實例

    權限能夠帶來創新

    一家農用設備工業公司，在預定的時間內需要重新設計公司的核心產品，即一種新型拖拉機，並且允許該產品的設計開發過程避開公司內所有的政策和行政措施，即不必遵守公司過去傳統的而又緩慢的產品開發程序。

    近年來拖拉機的銷售額明顯地下降，但是如果在公司現有的程序下，重新設計也許需要很長的時間。因此，管理層在公司的各個部門中選定人員組成團隊，並要求他們在預定時間內完成重新設計的任務，為完成任務，授權他們避開費時的流程和手續。最後的結果是，僅僅使用了常規設計週期1/3的時間，便完成了新型拖拉機的設計。更重要的是，這種產品給了市場一個沖擊，也增加了公司的收入和利潤。

    權限和發展

    一家電氣設備公司里的一個團隊解決了有關工作倒班不合理的難題，也就是多年來阻礙生產率提升並且困擾工人及其家庭收入提高的一個難題。

    核動力部門的操作人員一直受到倒班問題的困擾，這個部門的副總經理組建了一個由操作人員組成的團隊來解決該問題。為找到最好的解決方法，他給這個團隊極大的自主權去調研這個課題。

    在這個團隊研究了六個月之後，在每日工作12個小時的基础上，提出了一份新的時間表。這位副總經理對這個提議感到很高興，然而，這個團隊需要使核能制度委員會確信他們所關註的問題，即在長工作日中工人們在當班時間內沒有瞌睡的可能性。

    最後，操作員團隊彻底研究了這個課題，並且使核能制度委員會相信，這份新的作息表確實可以提高操作人員的精力、註意力和警覺度。因此這份新的倒班作息表得到了批準。這個團隊的調研和建議給委員會留下了很深刻的印象，因此該團隊被邀請為其他電氣設備的操作人員作演講。

    在上述的實例中我們看到，取得創新是由於取消了制約創造性和開拓性的權限（主要的政策和手續措施），並且用具有一定自主性的權限（明確的目標和資源）替代它。允許人們採用以往在傳統政策下被禁止的工作方式，這在高水平團隊中是受到鼓勵的。

    好的訊息是產生了顯著的創新突破，改善了機構組織的工作方法，而壞的訊息是那種限制創造性和開拓性的方法仍舊繼續使用著。我們工作體系中的行政手段和政策往往是一成不變的，以至於調整、修正我們的思維方式還需要一個非常艱難的轉變過程。但是當完成這種轉變後，我們就可以取得顯著的效果。

    只起到限制或阻礙作用的界限就如同帶刺的繩索一般，而允許留有自主度的界限則如同橡皮筋一樣。

    考慮問題

    權利界限與研究

    在把各種權限下放給你的團隊成員後，當要求你的團隊成員們承擔更多的責任時，他們將做出怎樣的反應？

    為取得既定目標需要採取負責任的行動，如果給你的團隊成員提供並且授予清晰的權限（目標和資源），你認為他們將做出怎樣的反應？

    他們對這種方式做出某種反應的原因是什麼？

本文摘自《提高團隊績效的三步驟》

---

　　在當今勞動力環境下，要求越來越多的人加入團隊中進行有效地工作。但是你知道如何才能建立一個真正發揮團隊成員的知識、經驗和能動性的團隊嗎？我們中的大多數人的回答是否定的，並且我們很快會變得沮喪、放棄努力，進而選擇了單獨工作的方式，但對於當今的商業環境而言這不是一種好方法。所幸的是這里有一種好方法，由專欄作家肯·佈蘭佳、艾倫·倫道夫和彼得·格雷齊爾描繪了一種有助於你將任何團隊轉化為高水平團隊並且包含三個步驟的程序，即能夠更加有效地、更好地利用團隊成員和團隊領導的時間的方法，並且由此可產生出有益於團隊成員和團隊以及機構的效益。