哪類團隊取得了豐碩成果(2)

    實施向高水平團隊轉變

    一家核動力工廠，新近成立了一個績效革新部門，由部門經理負責現場的業務通訊，並且給這個部門經理的團隊指派了一名通訊業務編輯人員比爾，他將為一個6000人的建築工程編輯每期4頁的業務通訊月刊。比爾在首次與部門經理的會談中就指出，這種管理方式已經限制了其業務水平的發揮。比爾還強烈地認為，應該增加業務通訊的版面，將每期4頁增加到8頁。

    部門經理靜靜地思考了一下比爾真正有可能承擔的額外工作量。畢竟，比爾需要負責搜集信息、撰寫文章、整理採訪照片和圖片，並需要與印制人員一起工作，還要將業務通訊刊物郵遞給整個工廠的人員。隨後，經理想要多派一些任務給比爾（他感覺每期10頁也許是極限了），因此他給了比爾一個明確的績效目標，他說：“比爾，無論你記錄下什麼，都要與該專案的工作人員充分地溝通交流，如果該工作量變得太大時，我將會告訴你。”

    比爾滿懷激情和信心地離開了經理辦公室，開始著手改進業務通訊刊物的工作。他在運用自己才能的同時，也向團隊成員們尋求咨詢並得到了他們的說明，例如給予他說明的有：圖像創作人員、現場攝影師、活動協調員、精通該行業的專業人員和其他人員。在不到10個月的時間裡，他們已經將業務通訊刊物發展到了32頁，並且這份雜志成為該專案中最受人歡迎的交流渠道。這是一份涉獵廣泛，並能夠使人增長知識的雜志，隨後比爾要求董事會批準，將該期刊擴充為每期88頁。

    作為部門經理所帶領的團隊中的一員，比爾得到授權，全權執行現場業務通訊的任務，接下來，比爾懇請並且得到了同事們的協助。由於他們對得到授權的權利和義務感到滿意，便開始不斷嘗試創新，因而顯著地改進了業務通訊刊物，並最終使其成為業務現場最重要的通訊交流平台。

    在本實例中，我們可以看到將決策權和責任給予比爾及其他團隊成員之後，他們最終創立了優秀的業務通訊期刊，並且取得了良好的業績。

    考慮問題

    帶領團隊邁上成功階梯

    在上面的實例中，我們解釋了如何將業務通訊刊物的責任與決策權力，更多地給予比爾及其團隊成員。例如，他們要做的事情有：

    決定業務通訊期刊應包含多少頁；

    決定業務通訊期刊的內容；

    負責控制業務通訊期刊的預算；

    是否有可能請其他人協助完成有關文章和圖片方面的事情；

    回答所有關於業務通訊期刊的詢問；

    決定為達到所期盼的結果，他們應該工作的時間長短。

    想一想這個實例，你與你的團隊應該如何充分運用擴大授權範圍，更好地安排你所承擔的任務和更多地直接支配你的權利？以往是你的主管應做的決定，現在可能是由你的團隊做出。

本文摘自《提高團隊績效的三步驟》

---

　　在當今勞動力環境下，要求越來越多的人加入團隊中進行有效地工作。但是你知道如何才能建立一個真正發揮團隊成員的知識、經驗和能動性的團隊嗎？我們中的大多數人的回答是否定的，並且我們很快會變得沮喪、放棄努力，進而選擇了單獨工作的方式，但對於當今的商業環境而言這不是一種好方法。所幸的是這里有一種好方法，由專欄作家肯·佈蘭佳、艾倫·倫道夫和彼得·格雷齊爾描繪了一種有助於你將任何團隊轉化為高水平團隊並且包含三個步驟的程序，即能夠更加有效地、更好地利用團隊成員和團隊領導的時間的方法，並且由此可產生出有益於團隊成員和團隊以及機構的效益。