提高員工工作自主性的法寶

    相信許多人對《一分鐘經理人》這本書印象深刻，迄今為止，它在全球的銷量達到1億冊。新近由東方出版社出版的《一分鐘經理人 團隊版》和那本炙手可熱《一分鐘經理人》同出一手——那就是，著名管理大師肯·佈蘭佳。

    大約肯·佈蘭佳認為實現成功的銷售離不開個人努力，也離不開團隊協作，才再次傾盡全力揮毫“團隊版”。他認為團隊最應當重視的就是對員工拓寬權限，因為這樣可以提高他們的自主性。

    隨著團隊工作水平的提升，當團隊成員和領導們在團隊的改革過程中遭受挫折時，仍很容易喪失對高水平團隊的正確判斷標準，並忽略高水平團隊是如何取得巨大的成就。他們傾向於看到的僅僅是需要承擔更多責任的問題，而忘記了與之相關的收益回報和所有權。對於這個問題，需要提醒高水平團隊應該履行的責任，並對團隊採取利益激勵制度。

    現在到了應該复查檢讨團隊目標的時候了。在團隊成員們的實際運作過程中，機構組織的任務目標，甚至部門的任務目標也可以是十分廣泛的。必須將這些各種各樣的任務目標轉化為與團隊工作有關的最直接的圖表形式。

    值得註意的是，如果以合作的形式發展業務，那麼清晰地確定任務，將有助於團隊成員明確界限，並提高他們的工作熱情。團隊成員們掌握更多的信息後，就可以發現對達成重要目標的需求，並產生解決問題、改革創新和繼續推動專案的動力。通過參與確定清晰的團隊任務的過程，成員們開始感受到真正的自主性和責任度，並以主人翁的態度和有效的方式來完成任務。

    在這個變革進程的階段，一家信息服務公司採取了相當果敢的步驟。高層領導們堅持這樣的立場，即讓雇員們非常方便地共享更多的信息，並通過與領導合作的形式確定他們自己的某些任務目標。通常需要為團隊制定五至八個績效目標，領導們則指導成員們自己嘗試拓展三至四個績效目標。

    開始，團隊成員們被搞糊塗了，但是他們很快理解並接受了這樣的方案，由於在專案中有他們投入的份額，所以他們擁有了主人翁意識和影響工作目標結果的權利。領導們也樂於接受此方案，因為這有助於團隊成員們認識和確定任務和目標責任，這對於業務績效是至關重要的。接下來是在團隊成員們之間展開合作性細化讨論，題為“目標動力源”。也就是說，任務目標是有針對性、歸屬性、界定清晰性的，同時還應該有很強的能動性和創造性的。

    正如上述實例涉及的，團隊目標的重要性在於，能夠吸引團隊成員和團隊領導建立對話平台，不僅是建立任務目標，而且還說明完善了團隊的完整性。在過去的工作體制中，人們傾向於以個人責任為核心，所以大多數人擁有的建立個人目標的經驗，遠遠超過建立團隊工作目標的經驗。團隊領導們不僅依靠自己的主觀判斷，還通過要求團隊成員重視他們的業務績效，並決定明確哪些部分的績效目標是需要改進的，從而獲得了寶貴的意見。在改革過程中的這個階段里，適宜要求團隊成員考慮他們能夠更高效地專注於工作的正確方法。既然團隊已經有獲取關鍵性的機構信息的渠道，就可以確定更清晰的目標。

    當一個團隊確定目標時，關鍵是建立目標，並且是真正有用的、有價值的和有激勵性的目標。為使團隊更好地工作，這個目標應該是“超級目標”，即應該滿足五個核心問題的目標：針對性：究竟什麼樣的具體目標才是我們要達到的？歸屬性：我們是否可以為這種責任買單，我們可以得到什麼呢？明確性：我們如何評估和衡量我們的進展？能動性：這個目標是否可以實現而且是具有挑戰性的？資源性：我們是否明確了可供我們完成任務的資源？

    除設定績效目標外，團隊還可以關註技能發展和職業提升目標。高水平團隊鼓勵支援新技術和能力的發展，以便於團隊可以處理關鍵性的目標任務和制定可以產生良好結果的決策。與此同時，高水平團隊為成員們的個人成長和發展提供了令人感到振奮的機會，並且還對他們的職業生涯產生積極的影響。

    例如，那些渴望得到承擔更多責任之職位的人們，可能需要發展領導技能、演講水平、爭議糾紛的解決能力和決策能力。在衆多的高水平團隊中，人們可以發現機會並加以運用和掌握各種技能。在任意的一個高水平團隊內，做出你需要發展哪方面能力的決定是很重要的，不僅有助於團隊完成業績，還有助於你的職業的成功。

    有一個有趣的實例，是關於一家公司的領導對於目標的設定，該公司領導要求人們不僅要關註績效目標還要關註與價值有關的目標。因為價值觀是時刻變化的，領導們要實現設定的目標，需要確保人們在實現有價值的任務目標時保持著共同工作的價值觀。如果一種存在於部門間的價值觀是最好的聯繫紐帶，那麼人們可能圍繞著這個問題設定目標，即我準備今年做什麼來改善我的部門與其他部門之間的關係？如果一種價值觀對於人們而言是“發展、技能和能力”，那麼設定的目標就會是，今年我將準備學習什麼技能，我如何展示這種新的技能？

    領導們發現團隊成員們圍繞所關註的這些目標，能夠使他們真正清楚和關心應該完成哪項任務（績效目標），以及如何共同協作等。一旦領導們能夠培訓和說明團隊達到目標，那麼這些團隊便能夠在最大限度地發揮團隊成員的天賦、活力和積極性的基础上共同工作。

    在變革過程中，將團隊的消極情緒轉化為積極行動的另一種方式就是擴大團隊可以參與的包括機構組織議題在內的權限。對於這種決策界限的擴展，明確地表明了支援和鼓勵團隊繼續向高水平團隊方向轉變。當人們認識到他們的建議和想法產生的價值，以及他們擔負著對重大決定的責任時，就會感受到自身的價值，由此將消極情緒轉化到參與機構組織的發展上來。

    在第一步驟中，界限目的是建立團隊成員的核心。這個目標是由團隊從制定比較簡單的決策開始的，而這將有助於團隊成員和領導們明確界限所起到的核心凝聚力。現在到了讓團隊開始制定對機構能產生重大影響決策的時候了。關鍵決策如下：

    在這個過程中，團隊成員可能會發現一些機構的運作機制很像一張鋼絲網，是將人們束縛住，而不是如同橡皮筋一樣，讓人們憑借高水平技能發展自己。

    讓我們大膽地假設，在絕大多數關鍵性機構決策的議題中，時常有某一個議題與高水平團隊是脫節的。績效評估和清晰的管理方式影響了人們在機構中的行為方式。現行的評估手段與支援高水平團隊的績效評估程序之間的差異性不是很普遍，但是當團隊成員們擁有更多渠道取得信息時，毫無疑問他們都會發現這種差異性。

    在大多數的機構中，我們已經發現人們對上述問題的回答是消極的和否定的，而大多數機構採用不同的看起來很嚴格的績效評估系統。由於人們總是遇到不愉快的意外事件而懼怕績效評估時間，因此這個決策程序在薪酬決策上著重於對個人業績的評估，而不重視團隊的業績能力。盡管這樣一個系統可以如同等級管理制度一樣在一個機構中運作，但是這種體系不適用於高水平團隊，因此必須對系統中某些方面的內容做出改變。

    向高水平團隊的轉化意味著，每個人都對結果負有責任。團隊成員們需要認清並指出那些妨礙進步的程序和政策。當一個機構真正地向高水平團隊成功轉變時，開放對話程序及讨論過程受到了大家的歡迎和擁護。團隊具有的潛在能力遠大於他們已經展現出來的能力。通常當團隊成員們提交一份可靠翔實的分析，並有效地演示闡述一個難題時，我們就已經能看出他們對於政策程序的影響力了。在變革過程中，把這個信息傳達給團隊成員們，是希望他們對阻礙進步的事物永遠保持警惕。

    足夠寬泛的界限可以疏導消極情緒，並轉化為積極發展的動力。對所有的團隊而言，跌入消極情緒低谷是團隊向高水平轉變的必經之路，也是非常艱難的階段。這未免有點自相矛盾，即通過擴大並深化的界限給予人們更多的責任，並把這種消極情緒轉化為團隊的發展動力。分派責任性工作，因為它既涉及經理們的關註點，也涵蓋了團隊成員們關心的重點。經理們內心擔憂的是，團隊可能達不到真正影響結果的高水平能力，而且團隊成員們也擔心他們將無法像高水平團隊一樣獲得成功，或者管理層將在取得積極的成果之前停止這種變革。

    通過逐步地擴大界限，即在後續的第二步中逐步增加更進一步的變革，賦予領導以及團隊成員一樣的機會，並看到未超出他們力所能及範圍所帶來的積極效果。

本文摘自《提高團隊績效的三步驟》

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　　在當今勞動力環境下，要求越來越多的人加入團隊中進行有效地工作。但是你知道如何才能建立一個真正發揮團隊成員的知識、經驗和能動性的團隊嗎？我們中的大多數人的回答是否定的，並且我們很快會變得沮喪、放棄努力，進而選擇了單獨工作的方式，但對於當今的商業環境而言這不是一種好方法。所幸的是這里有一種好方法，由專欄作家肯·佈蘭佳、艾倫·倫道夫和彼得·格雷齊爾描繪了一種有助於你將任何團隊轉化為高水平團隊並且包含三個步驟的程序，即能夠更加有效地、更好地利用團隊成員和團隊領導的時間的方法，並且由此可產生出有益於團隊成員和團隊以及機構的效益。