從考核到意見回饋

    評價的第二個組成部分是意見回饋。意見回饋就是交流績效考核數據的方式方法。盡管所有的考核數據都提供一些內在的意見回饋，但很少有人根據考核數據調整他們的表現。

    有很多人參加了有意見回饋形式的活動，比如減肥班，這不是因為他們需要有專業人士來告訴他們自己有多重。這種類型的活動，其價值首先在於它們能提供外部意見回饋：說明人們理解測量數據、制定行動計劃、接受鼓勵並堅持下去——直到產生可觀的效果。

    在大部分公司里，意見回饋的目的在於提供關於員工過去表現的信息。組織用這些信息衡量員工的表現。有效意見回饋的關鍵在於它能夠提供信息說明員工改進績效。不幸的是，意見回饋所帶來的常常是傷害而不是說明。

    意見回饋的質量取決於考核的質量。如果考核辦法有什麼瑕疵，這些瑕疵往往會在意見回饋過程中——也就是在錯誤的信息被交流的時候——被放大。一個不準確的溫度計會誤導大家對天氣的讨論，同樣，有缺點的績效考核也會讓員工收到關於他們績效的錯誤意見回饋。但是，如果你的考核制度是良好的（也就是說，考核標準是客觀的，以有效的成績和行為作依據），那就有十足的理由相信意見回饋會是公正、準確的。

    不幸的是，即便一個組織所用的考核數據大體上是客觀、準確的，也還會存在一些其他關於意見回饋的潛在問題。

    意見回饋鴻溝

    可悲的是，在人們想要的意見回饋和實際得到的意見回饋之間，往往存在著一條鴻溝。組織里的員工到處都在反映，他們收到的意見回饋太少，而主管則反复地說，他們正在給出大量的意見回饋。4一項研究發現，相比新加坡、臺灣、香港和日本的工人，美國工人收到的意見回饋連一半都不到。

    下面這個小故事充分說明：在組織工作中是多麼缺乏意見回饋。一個人走進一家當地的藥店，向藥劑師借用電話。於是，藥劑師無意中聽到了下面的對話：“喂，聯合食品公司嗎？大約六個月以前，我看到你們有一個銷售職位空缺。現在還可以申請嗎？”過了一會兒，那個人又說：“噢，五個月前就已經招到人了呀。他做得怎麼樣啊？”又過了一會兒，那個人說：“謝謝你，再見。”

    打完這個電話，藥劑師對他沒能獲得他所詢問的職位表示同情。那人回答說：“沒關係，我就是得到這份工作的那個人。我打電話只不過是想知道我現在做得怎麼樣！”

    盡管很少有人會為了獲得意見回饋而走這樣的極端，但大部分員工都渴望獲得組織對於自己績效表現的信息。很少有員工一年之中能得到一次全面的意見回饋，即便得到了，意見回饋的質量也是值得懷疑的。

    工作中的意見回饋不僅往往次數不夠，而且它通常都是以否定性的內容為主。給予員工否定性意見回饋的次數，比給予肯定性意見回饋的次數平均多5倍。有的時候，組織確實給出了建設性的意見回饋，但此時讓員工用它來改進自己的績效卻又太晚了。很明顯，多數美國公司里的意見回饋鴻溝需要填補。

本文摘自《組織生機勃勃之道》

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　　本書作者迪安·R·斯皮策博士是員工激勵領域的鼻祖，本書是組織激勵員工的開山之作。根據本書提供的方案，任何組織都可以實現高水平的、全員範圍的、持續作用的完美激勵激勵。
　　《完美激勵》並不糾纏於管理人員個人該如何去激勵每一位員工，而是向你指出如何讓整個組織實現“動力轉型”。本書以作者在多家公司的經歷和數千次採訪為基础，《完美激勵》提出新的方法解決了一個古老的難題。它向你指出如何做到以下幾件事情……