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2014-02-03 18:58:09
意義
組織要讓員工付出最大的努力，就必須讓員工相信他們所做事情的重要性。今天的員工想要的不只是常規性的工作。他們希望知道自己正在完成的事情是值得去做的。他們希望參與“重要任務”8。
出於強烈的信仰，許多人為慈善事業、政治事業心甘情願地義務工作，每年可以付出成百上千小時。比如某大公司的一位銷售代表，她幾乎每個月都完不成銷售任務，但在為她的教堂銷售抽獎票時，其銷售量卻總是排在第一位。
在某些組織中，從事常規工作的員工把這些工作看作是苦役，但同一家公司的其他的員工卻把它們看作是一種“召喚”。我見過許多員工，他們在自己認為真正有價值的專案上，投入了額外的時間和努力。因強烈的個人使命感，這些員工動力十足。當人們真正地投入一項工作的時候，沒有什麼可以阻止他們。一位CEO吹噓說，他可以讓他的員工“一個星期工作九十個小時……而且員工還會很高興！”其他的組織都應該學習：怎樣把所有員工深刻的信仰欲發掘並利用到工作中。
應當讓各職位、各層級的員工明確了解：他們的貢獻如何匯入組織的全局，他們如何為最終送達客戶的產品和服務增添了價值。
概要：讓員工逐漸認識到，自己付出的努力具有深遠的意義。
把激勵因素融入工作環境
到現在為止，你應當很明白激勵因素有著多麼強大的力量。而且可以肯定的是，如果說欲望永遠存在，激勵因素也就永遠管用。
雖然激勵因素幾乎都具有普遍的激勵性，每個人卻對某些特殊的激勵因素可能具有不同的反應，這取決於他們欲望的強烈程度和他們過去的經歷。比如，能讓一個人積極振作起來的因素，可能會讓另外一個人感到不舒服。另外，如果任何一個激勵因素應用得過於頻繁，人們可能會對它習以為常，這個激勵因素至少會暫時地失去一些激勵效果。一些組織可能會迷戀於某一個激勵因素，從而過度地使用。一個常見的例子就是團隊合作變成“應付各種場合的團隊”。所以，過重地依賴於任何一個激勵因素都是危險的，因而完美激勵的一個關鍵原則就是運用多種激勵因素。
（順便提一句，附錄A提供了一個激勵因素計劃表，可以說明你選擇在組織中運用哪些激勵因素。）
另外，對沒有解決的負激勵因素，必須一直保持警惕。負激勵因素可能會彻底改變員工對激勵因素的看法。在一個負激勵的環境中，許多善意的獎勵都被員工誤解為欺騙、做秀的行為。
在這個時候，或許你也可以採用本章提到的許多概要原則，來增加你組織中的動力。如果你實施這其中的一部分，你應當會看到組織在激發動力方面，產生了相當大的改進。
但是，偶爾隨便地採用一些激勵因素，是不會產生完美激勵的結果的。所以激勵因素需要被“制度化”——也就是說，切實地融入組織本身。在本書第二部分，你將學習到，通過運用一系列各種各樣的激勵因素，你將如何對組織進行激勵制度的轉變。
註釋
1. S·朱博夫：《智能機器時代》，紐約：Basic Books，1988。
2. J·R·舒斯特、P·K·津海姆：《新型工資》，紐約：列克星頓書社，1992。
3. A·羅賓斯：《無限力量》，紐約：Fawcett Columbine，1986，P 405。
4. D·協羅塔、A·D·沃爾夫森：《解決人事問題的實用主義之路》，見《人：你最重要的資產》，馬薩諸塞劍橋：哈佛商業評論出版社，1983，P 15。
5. D·O·克利夫頓、P·尼爾森：《發揮你的長處》，紐約：Delacorte出版社，1992。
6. R·L·黑爾、R·F·麥林：《認可的再定義》，明尼阿波利斯：Tennant Company，1992。
7. W·詹姆斯：《心理學原理·卷一》紐約：Henry Holt，1890。
8. C·加菲爾德：《巅峰績效》，紐約：Avon，1986。
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