主要的激勵因素(6)

    包容錯誤

    貝比·魯斯（Babe Ruth）貝比·魯斯，1895~1948，美國著名棒球運動員。是歷史上被判罰出局次數最多的職業棒球賽選手，但他絕對是最優秀的美國職業棒球選手之一。阿爾伯特·愛因斯坦承認，他的想法中90%都是錯誤的。託馬斯·阿爾瓦·愛迪生得意地說，為發明電燈泡，他遇到了一千多次的失敗。格特魯德·斯坦（Gertrude Stein）用了20年的時間，第一首詩才被人接受並得以發表。文森特·凡·高（Vincent Van Gogh）終其一生只賣出了一幅畫。伊戈爾·斯特拉文斯基（lgor Stravinsky）在第一次展示他最著名的音樂作品時，甚至被憤怒的音樂愛好者給趕出了城外。實際上，大多數創新者都發現，他們最大的成功都是因為有失敗在前面作鋪墊。

    既然歷史上最成功的人都這麼頻繁地遭遇“失敗”，為什麼普通工人犯下錯誤的時候，就要讓他感覺自己不可救藥呢？

    如果員工知道他們犯下錯誤後不會受到過分的批評和懲罰，他們將會精神振奮地為獲得成功而工作——努力改進、設立有挑戰性的目標並最終實現這個目標，員工會沿著這條路發揮更多的創造力。

    概要：讓“失敗”成為組織中創造性的力量。

    考核

    許多員工一想到在工作中被考核就退縮。員工所反感的，並不是考核本身，而是頻繁考核所採用的方式。如果打高爾夫、網球、棒球或足球不記分，這些員工也同樣會反感！

    記分或許是運動和遊戲最具激勵性的一個方面，它在工作中的重要性也不低。沒有記分就不可能有勝利。只要考核公平而沒有威脅，其實人們是喜歡被考核的。

    一個衆所週知的事實是，“考什麼做什麼”。如果考核的是質量數據，員工就更加認真地對待質量。如果考核了安全因素，工人就在安全方面做出更多的表現。如果跟蹤了成本，員工就會更加密切地關註他們的開支。僅僅是記分一件事，就可以為績效改進提供強大的推動力。

    概要：進行頻繁、客觀、沒有威脅的績效考核。

    目標

    人類是為目標而生存，因而目標也是強大的激勵因素。目標可以燃起人的激情、集中人的註意力、匯集人的能量並增強人的毅力。雖然目標有這麼多的價值，但令人難以置信的是，所有成年美國人中，只有大約3%有正式的人生目標。

    成功人士的共同的特徵，是他們為自己設立了目標。這些有著高度自我激勵的人，能夠把他們的精力集中在他們真正渴求的結果上面。

    相反，當人們做一百件不同的事情，他們的精力就以一百種不同的途徑分散。

    各個組織越來越認識到個人與團隊（也包括整個組織）的目標對於激發動力的重要性。他們明白，為實現一個有價值的目標而奮鬥，或許是一個人終其一生最振奮人心的經歷之一。沒有什麼能像人們所關心的目標那樣激勵人。

    概要：鼓勵員工設立與自己有關的目標。

    改進

    目標太大就無法實現。實際上，比起重大的突破，持續的改進更能給人們帶來持久的動力源泉。在生活中，多數人只要取得一個小小的勝利就會感覺良好。而人們一旦體驗到一次進步，就希望得到更多的進步。

    改進不意味著一夜之間就大獲成功。它指的是在通往巨大成功道路上獲得的一系列微小的進步。事實上，漸進式改良是取得任何成果最為可靠的辦法。

    讓日本在世界經濟中從失敗走向勝利的力量，就是這種持續的改良進程。近來，許多美國公司都開始意識到持續改進的真正力量。

    某大型航空公司的CEO要求員工“多載一位乘客”，從而表明了他對持續改進的理解。每一次航班增加一位乘客的做法，給航空公司的年度收入增加了幾百萬美元。

    概要：建立這樣的環境——讓所有員工渴望改進一切（包括自身）。

本文摘自《組織生機勃勃之道》

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　　本書作者迪安·R·斯皮策博士是員工激勵領域的鼻祖，本書是組織激勵員工的開山之作。根據本書提供的方案，任何組織都可以實現高水平的、全員範圍的、持續作用的完美激勵激勵。
　　《完美激勵》並不糾纏於管理人員個人該如何去激勵每一位員工，而是向你指出如何讓整個組織實現“動力轉型”。本書以作者在多家公司的經歷和數千次採訪為基础，《完美激勵》提出新的方法解決了一個古老的難題。它向你指出如何做到以下幾件事情……