組件一詞(4)

    商品化推動著企業由被動變為主動，在它們的商業策略中，需要通過努力去重獲自己的控制能力。引導增長的領導者們把全球資源看做是一種主動的機會，用以增強自身的能力，然而，其他許多企業為回應商品化而採取削減成本的生存策略。同時，組件化繼續給企業施加著壓力，並推動商品化的進程，這是一個真實的衰弱週期。

    擴大規模並不一定帶來利潤。只有不到一半的兼並和收購為股東創造了價值，但並購是最廣泛使用的一種用來實現增長的手段。盡管在順境中，維持增長都是特例，而不是規則，但增長帶來了巨大的前期處罰，鬆散同樣帶來了“重組成本”。直到最近，財務規則開始發生改變，在經營中這些成本的增加並沒有表現出利潤的減少，在專案收益表中這些成本可以被作為“特別的”專案進行分攤。當這些成本變成“普通”的專案之後，在沒有任何成功保證的條件下，是獲得預期成長機會的一種負擔。有很多企業可以作為例子，它們的重組導致成本費用從500萬美元升至1億美元不等，看來，把企業的固定資產記錄在案已經不再被看做是對公司的戰略貢獻，因為並購對業務和員工都會帶來很大的影響。

    價值網路對商業敏捷度最重要的貢獻之一是允許成本具有選擇性。前面提到未進入財富500強的大部分企業需要頻繁地抛棄固定成本的負擔，以獲得前進的動力。而擁有開放性成長模式的企業可以前進得更快，並且不會在衆多的固定成本資產負債專案中表現出背著沉重的負擔。成本的選擇性促進了組件化的產生，然而，如果一個生產過程或者一件產品沒有一個標準化的界面，還不如讓它沒有可選擇性。

    在成本結構、來源、生產規模以及合作關係中，企業需要成本具有選擇性。成本管理和成本增長所帶來的挑戰，在商業戰略和業務層面上而言是令人畏懼的。在順境中，商業策略可以減少對成本穩定性的依賴,但在這個新世紀的最初幾年里已經不容許任何一家大型企業繼續維持這種策略。謹慎管理、集中執行、集中治理，依然是非常嚴峻的問題。

    當然，也別放棄希望！在新型的動態經濟中仍然有許多大贏家。這本書提取了這些成功者們的實踐管理經驗，他們將讓你建立並維持企業增長的概率要高於歷史平均水平10個百分點。這些企業持續地、有益地推動著每一次的快速增長，它們在逆境和順境中都能得到發展，它們在日常生活中創新，並具有高度的成本效率。在大多數商品化產業中，它們尋找新的工藝和服務創新，它們用相對少量的成本投入和相對小型的組織規模，來實現收入的最大化和利潤的持續增長。

    本書的主題是介紹這些企業是如何實現自己的目標，它完全可以作為21世紀商業建設的執行手冊。開放性成長是創建良好商業結構的引導模式，並通過組件化的轉型來建立一整套明確的組織結構，以達到企業持續、有益、集中的發展目的。商界領袖的與衆不同之處，不在於他們有什麼特殊的戰略眼光或有優勢的經營模式,而在於他們在連接策略和執行時，配置了一套有效的組織。他們從各個層面和各個業務領域出發，觀察自己的事業，並把一系列組件建立在一個平台之上，通過組件可以把商業職能、活動和生產程序轉化為各種能力,這些能力可以被調動、聯繫、共享、再生，並且可以與其他能力協調起來，而非簡單地執行。商界領袖拒絕價值鏈模型，價值鏈模型由內部運作完成，並受到嚴格控制。為了在價值網路中創建角色——通過組件建立結構，關鍵在於協調各個組件，把各個組件與其他的運行平台整合起來，並提供實時的服務和同步進行生產的能力。

本文摘自《從價值鏈到價值網路》

---

　　逃離商品化陷阱，贏在組件化平台
　　本書以清醒的市場現實為開端，提供一系列管理原則指引你的企業在新型、具有可變性的市場環境中實現持續增長。第三章開始至第八章主要描述了新興的商品化商業思潮,描述了在這種氛圍下的人力資源管理、技術轉變管理、行政管理等方法以及怎樣說明企業在這一浪潮中獲得成功的領導階層的遠見卓識和管理能力。