組件一詞(5)

    一些企業作為案例將在後邊被一一列舉出來，同時書中也會講述它們是如何開拓組件化過程的。在下一個章節，我們將調查這些領導者們是如何實現增長的。這些例子僅僅為你提供一些線索，指出組件化的槓桿作用是如何創造出增長機會的。

    通用電氣公司（GE）——通過在全球範圍內集權化和標準化過程組件，通用電氣公司已經把許多行政和企業一般管理職能轉化為一種壘塊方法。通用電氣公司正在建立我們稱之為一種同步流程的合作關係和按需服務的並列型的價值網路。

    易趣公司（eBay）——該公司是一個良好的平台,廣泛吸納社會各大小型企業進入自己的服務體系,然後作為整體的商業服務提供給客戶。這些服務包括從逆向物流(拍賣零售商的退貨)到政府拍賣及掮客拍賣。作為一種有利的價值網路，易趣的平台為企業創新和發展提供了新的機遇。

    塔爾公司（TAL）——這個香港服飾公司在全球價值網路上協調著上百家工廠、店鋪以及其他的運營商，它可以讓零售商根據需求進行少量的訂貨，並實現最小的庫存。在這個產業里，塔爾公司擁有龐大的服務體系,這些年來獲得了越來越多的組件，而塔爾自身也取得了越來越有益的發展。

    西邁克斯公司（Cemex）——該公司的方法是同時配備了九個商業組件，在數週內，這些組件就可以制造出新的產品，並說明公司獲得增長，在水泥行業排名第3（在20世紀80年代它的排名為第35）。並且，迄今為止，該公司都是世界上最有利可圖的運營商之一。它已經完成組件及其戰略優勢的協調，為顧客提供了優質服務。該公司同樣是最早進行轉型的公司之一，它認識到信息技術平台並不是一種“系統”，而是一種在人與人之間進行協調的核心手段。

    寶潔公司（P＆G）——這一歷史悠久的公司重新對自身進行了彻底的改造，創立了一系列新的經營風格，包括通過在一定的權力基础上對競爭者進行特許授權，對以前諱莫如深的專利組合許可進行組件化。現在，每一個寶潔公司的專利，不管最初來源於哪個部門，只要已經出現五年以上或者已經應用於寶潔公司的產品三年以上，都被允許與其他外部公司共享。寶潔公司已經取消了以往在公司內部運行中的嚴格控制，現在，我們預計，寶潔公司一半的產品開發都會來自於公司的外部。7

    　寶馬公司（BMW）——這個頂級的汽車制造商並沒有制造或者裝配廣受歡迎的Ｘ３運動型多功能車系列的任何一個部分。麥格納（MagnaSteyr）在和寶馬簽訂制造合同的前提下，完成了這款汽車的生產。這一舉措，在投資建廠上，為寶馬公司節約了上億美元，並避免了將這款車投入市場時可能導致的長達五年的延遲。通過汽車制造業的可變成本，寶馬降低了風險，使其自身能夠更專注於設計、市場和銷售。

    聯邦快遞和聯合包裹公司（FedEXandUPS）——這兩個從前的包裹運輸公司已經成為其他許多公司的物流部門、航運部門和經銷商。在其他公司需要興建設施和投資資金時,這兩家公司則完全可以處理維修服務、庫存管理、甚至金融服務！

    增長來自於放鬆，包括從管制到價值網路關係的放鬆。這些企業的商業平台、領導階層以及管理原則允許以新的方法組合不同的部分，而不是一定要在企業內部創新或者擴大現有的規模。這種對各種部門的整合讓公司得以更快、更好地滿足人們的需求。將不確定性、變化和風險變成自己的盟友,而不是敵人,因為它們是為企業的生存而設的。

本文摘自《從價值鏈到價值網路》

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　　逃離商品化陷阱，贏在組件化平台
　　本書以清醒的市場現實為開端，提供一系列管理原則指引你的企業在新型、具有可變性的市場環境中實現持續增長。第三章開始至第八章主要描述了新興的商品化商業思潮,描述了在這種氛圍下的人力資源管理、技術轉變管理、行政管理等方法以及怎樣說明企業在這一浪潮中獲得成功的領導階層的遠見卓識和管理能力。