組件一詞(3)

    在客戶交付鏈之外進行組件化時，需要花費時間拓展市場和制造、銷售以及服務領域，需要花費資金應對各個部門的管理工作、人力資源、庫存等一系列的開銷。但是，這只針對於數量相對較少的企業而言，這些企業的經驗是我們書中所提到的各種經驗的基础。對這些創造了一種商務平台以協調各種組件,並在其內部和外部同時進行部署的企業而言,最好的訊息就是，創建一種很重要的優勢，超越其他競爭對手的關鍵性財務指標如，企業的一般管理費用、資金週轉率以及特定利潤率。

    正在進行組件化的企業，同樣也能夠使用關鍵性的程序來減少工作時間：需要一週時間完成的工作量現在只需要一天來完成；需要多天完成的程序現在只需要幾個小時；需要幾年完成的最關鍵的核心內容現在只需要幾個月就能完成。這就為設計、創新、參與全球性競爭、回應客戶需求等方面提供了持續增長的優勢。1980~2003年，供應鏈的組件化和整合化帶來了有利影響，美國國內生產總值與物流下調密切聯繫在一起，從16.2%降至8.7%。

    對於落伍者而言的壞訊息是，在成立流通企業時，面對著相應的產品損失、服務差異性、無力維持原有的價格,或把生產費用的上漲回饋給客戶等難題,其中生產費用的上漲包括燃料費用的上漲、原料及雇員福利的上漲。在未來10年內，這種企業將通過增加成本以匹配日益升高的消費物價。

    成本的增加意味著價格的增加，現在,更可能是指利潤侵蝕。在2004年，航空公司的燃料成本創下歷史的新高，盡管價格並未持續升高，但競爭肯定是更激烈了。一個重要的航空運營商聲稱，企業70%的客戶現在都可以在其航線上選擇一家低成本的航空公司，而在1990年卻只有14%的航線可供選擇。只要在價格上出現哪怕5美元的差額，航空公司的客戶群體就會很容易地發生轉變。當幾大運營商宣佈增加10美元燃油附加費時,其他航空公司都拒絕提價，但在私下卻也在進行著。

    競爭激烈且開放的市場環境中，成本並不能決定價格。對消費者而言，他有選擇的權力，你的成本是你自己的問題，而不是消費者的。成本的通貨膨脹只能使產品制造商們變得更加窘迫。在全球供應鏈上出現了一個未能預見的瓶頸，可能會突然造成一種成本的跳轉。在2004年，中國的建設熱潮導致煤炭和金屬的航運費提高了三倍，以至於油輪不能滿足運輸需求。盡管生產閑置，礦山一連數天時間停滯以等待運輸船只的到位，但澳大利亞的煤炭價格卻不能增加。因為如果基础原料的耗費增加，成本的通貨膨脹將會變成一個最為嚴重的問題。這一不祥的趨勢將把企業推向商品化的地獄。熱軋帶鋼——一種在建築業、廚房用具以及其他許多商品上廣泛使用的關鍵材料，現貨價格從1994年的每噸352美元降低到2002年的每噸210美元。6在2004年6月，價格又達到了最高點——每噸590美元。

    《商業新聞》多年來首次在2004年中期欣然宣佈,商業可能重拾自己提高價格的能力。在對企業的首席執行官進行調查之後，結果顯示，他們之中樂觀地認為企業將稍微重拾控制物價上漲能力的擁護者,在2003年為2%，而在2004年達到22%。但超過3/4的受訪者仍然持悲觀的態度，他們認為通貨膨脹對實現他們的希望並沒有多大的說明，因為在一種通貨膨脹的經濟條件下，價格增長並不是利潤的增長，收入的增加也不是利潤的增加。即使是在順境，收入的增長也並不代表利潤的增長。教訓之一，就是現在是網路泡沫時代。當今市場正處於這種變遷的狀態之下，傳統商業策略只能讓一個企業存活，而不能讓它的利潤實現持續增長。

本文摘自《從價值鏈到價值網路》

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　　逃離商品化陷阱，贏在組件化平台
　　本書以清醒的市場現實為開端，提供一系列管理原則指引你的企業在新型、具有可變性的市場環境中實現持續增長。第三章開始至第八章主要描述了新興的商品化商業思潮,描述了在這種氛圍下的人力資源管理、技術轉變管理、行政管理等方法以及怎樣說明企業在這一浪潮中獲得成功的領導階層的遠見卓識和管理能力。