品牌的改革與產品的重組(19)

    另外，半導體對鬆下來說具有極大的意義。我為了寫這本書，2005年底採訪中村的時候，他將一張往返明信片大小的紙隔著桌子遞了過來。那是某個禮物的集錦。上面顯示了從他2000年就任總經理時DVD錄音機用的17個LSI芯片（250納米工藝），到卸任時就只有一個系統LSI芯片（65納米工藝）的統一過程。鬆下實現的急速上升的過程都表現在了其中。中村總是說：“半導體和現金化速度就是一切。”

    因為這種性格，半導體部門才有了一點獨立的立場，不但沒有被其他部門扯後腿，改革的餘地還很大。為了生存必須站在最前線，每迎接一次IC的新一代，投資水準都急速上升。過去的10年間，半導體部門的成長率超過電子部門全體，另一方面，鬆下等日本的半導體供應商以4?25年為週期就會經歷一次業績惡化。

    這是只要賭在一種財產上，回收投入資本前就會經受打擊的嚴酷的生意。要想踏進這個行業，就要事先準備好能經受得住打擊的商業模式。

    古池的隊伍以摩爾時間為基準，面對兩個循環。一個是半導體本身的循環，另一個是他們生產的半導體所支援的個別產品（數位攝像機等）的循環。這些領域的產品每隔三個月就會換一代，PC的性價比變動已經很激烈了，但這些產品的性價比變動比PC激烈2倍。

    另外，市場正處於變動的最高潮。幾十年前使用IC機器的一家公司也就幾台，可轉眼間就變成了一個家庭幾台甚至一人幾台。原來的電視機市場每年約15000萬台的規模。手機是它的幾倍。將來，以IC為基础的機器每年能銷售幾十億台，價格也會降低。據古池說，為了應對這種狀況，他的隊伍創造了以下三個新的商業模式。

    ·LSI系統是像壽司一樣“快速食用”的東西，不是資本主導而應該是開發主導的系統。

    ·因此投入資本的回收是優先課題。

    ·比起制造效率，開發效率更能生產出有競爭力的附加值。

    應該沒有什麼比和作為制造企業的鬆下這樣的傳統更加對立的東西吧。古池領導的隊伍對事業全體提出了實質性的逆轉鬆下想法的提案。越早採用這種想法，半導體公司作為應該運用的手法的模範，擔負著促進鬆下全體理解改革的中心作用。

    半導體公司的歷史悠久。1952年作為與飛利浦的合並事業開創的鬆下電子工業被鬆下電器本體吸收，2001年4月成了公司內的一個分公司。在7個國家擁有16000名員工，雖然不是小規模的事業，但也沒有英特爾那麼巨大（英特爾一年的銷售額為360億美元，相當於鬆下電器的一半）。大多數是面向家庭的電子產品，雖然有向全球化發展的強烈趨勢，但依然會受到全球化市場突發變動的影響。在全球化市場，鬆下電器的半導體公司居第14位。

    為了在這個市場生存下去，半導體公司以此為戰略，決定進行同行業內第一個LSI系統生產。對象是對鬆下的V商品來說有著決定性的重要作用的“光學唱片”、“數位電視機”、“移動通信”、“想象傳感器（ImagineSensor）”、“汽車電子機器”五種產品。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。