品牌的改革與產品的重組(18)

2014-02-03 23:42:53

    鬆下汽車電子系統有限公司的課題是,削減庫存和增大生產性以及成品率,另一方面,在廣泛的產品種類中進行變動批量生產,倍增生產線上每天的交貨次數。

    Demandpull生產方式的風險是,將庫存風險強加於供應者這一侧。汽車廠商作為指標使用的需要預測缺乏準確性,顧客訂貨的那天就一定出現了預測的失誤,因此必須應對這種情況。

    大多數供應者不是以汽車廠商而是以車種為軸心運轉。也就是說,應對豐田的××車種,並不是和廠商的全體都有聯繫。但是,如果沒有新車種的計劃,訂貨前檢查負責監督的人送給供應者的所有運作,要求變更生產系統的事情也很少見。這樣一來,變動批量生產根據車種以及廠商變動,庫存和成品率的問題變得多元化。百濑說:“過去的Productpush的做法看不到生意。如果用Demandpull的方式的話,就可以用自己的眼睛清楚地看到在進行什麼。”

    借助庫存和成品率的改善,鬆下得到了兩個好處。首先,提高現金化速度的基础上,還得到了比到現在為止更優秀的工具。接下來,與顧客在運作上的統一達到了更高的水平,還可以深刻理解關於左右顧客現金化速度的因素。將這兩個因素加起來,就成了主要顧客管理的支柱。

    鬆下在汽車產業的對象上獲得成功的原因是,足球系統中比什麼都重要地成為“對其他公司的後勤”的原動力的DNA。無論把產品制造的多麼好,如果沒有對顧客和自己公司的流動資本產生好的影響的、有效的交貨的話,就不可能繼續競爭下去。

    半導體

    鬆下高層幹部中的幾個人在2000年以前就試驗過改革。其中一個就是曾任半導體公司總經理的最高技術負責人古池進。看到鬆下的其他部門“伴隨著痛苦”進行改革,IC世界中激烈的變化卻只是日常生活的一部分。古池進說:“半導體部門的員工都能理解狀況。至少,領導團體要求改革的話,我們有能夠應對它的文化。無論如何這個領域是經常變化的。改革是工作的一部分。”關於摩爾時間的經營判斷的理解沒有比半導體部門更強的了。

    對鬆下來說,這種軟資產(要是從素質方面來理解改革的必要性就比較容易接受)在改革一開始的時候就很稀少,因此才成了古池他們改革的支柱。其他部門也存在既有能力又有經驗豐富的人才,但半導體部門的隊伍全體成員關於改革都有豐富的經驗和能力。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》


  鬆下這個日本企業對中國人來說,既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後,長期處於低迷狀態。正因為如此,日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來,並向國內外展示了它前進的氣勢,意義是非常重大的。目前,鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元,在世界各國擁有職員共計33萬4千人,除了石油與汽車外,作為制造企業在世界上排名第一。

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