品牌的改革與產品的重組(17)

    然後，著手從傳送帶式的生產線向Cell生產方式的轉移，引進豐田式的制造系統的時候，百濑立即“意識到了還存在許多沒有理解的細節”。特別是，自己公司的系統以手邊的材料為基础計算出產量，將積壓的庫存強加於（Push）顧客的組織結構。

    豐田的組織結構與此相反，和沃爾瑪以及戴爾一樣採用接受顧客的訂單以後再決定需要的“Pullsystem”。使用先進的通信系統，用實時處理來給供應鏈條傳達必要的購買量。百濑嚴肅地說：“本以為已經理解的東西，看了手法的細節才明白和我們做的完全不同。”

    鬆下汽車電子系統有限公司是鬆下集團中最早轉移到Cell生產方式、並縮小庫存的。從2001~2004年，鬆本工廠的18條生產線換成了63個Cell，8條傳送帶式的生產線被外包。庫存曲線下降了，生產性也提高了15%，成品率也提高了，生產量增大了3倍以上（圖6?2）。應對顧客方面變得輕鬆多了，產品率的問題變得多元化了，所以解決方法也變得越來越難。

    圖6?2庫存/成品率曲線

    現在的成品率已經相當高，連續幾個月都沒有出現殘次品（零缺陷）。但是形成黃金律的同時，也引起了超出能夠回答的範圍以外的疑問。殘次品的出現是有原因的，雖然可以特定和修正這些，但是沒有原因可以特別規定零缺陷。也就是說，因為不能理解的理由取得了優秀的成果。無論如何，知道某種東西為什麼那麼完美和知道某種東西為什麼不夠完美是同等重要的。百濑說：“到了現在也只有一部分工廠和一部分員工能夠理解這些。”

    和處於同樣位置的大部分企業一樣，鬆下意識到的是：“階段性的測試產品是問題的一方面。”HP也在好幾年前就意識到，如果各測試階段接近品質管理手法（成品率99?9999%）的話，就失去了進行測試的意義。不是在各階段進行測試而是應該引進能測試全體過程的高度系統。

    據鬆本工廠的管理隊伍的花田浩一說，這就產生了新的問題。人們會自然而然地依靠檢查這種方法，光是分析過程本身的話，就發現以此為依靠的做法相當複雜。百濑又說：“以前我們只要有庫存就會安心。現在卻從根本上推翻了這種想法。”

    鬆下汽車電子系統有限公司制造ETC（電子通行費徵收）系統、控制引擎的ECU、靈敏報名系統（汽車不用按鈕就可以進出）、DVD、CD甲闆、汽車導航系統以及汽車音響等。制造的機種達到了400種以上，由於其中的一部分生產量非常小（有時一天才一台），因此改善庫存和成品率曲線這個課題就變得越來越困難。這樣一來雖然沒辦法指望什麼經濟性，但只要維持大宗顧客的忠誠度（CustomerLoyalty）就可以生產。另外，為了制造超過400種的產品，有時候需要每月變換1200次生產線。這需要對變動批量生產有很深的理解。

    交貨也是問題。大多數汽車工廠都採用二轉換制進行作業，各轉換都要求進行4次交貨。也就是說，將一天八次的交貨加在一起，必須讓高品質的變動批量系統運動起來。但是，這里有必要學習全球化。也就是說，必須從母體鬆本工廠開始，向泰國、中國、中國臺灣地區、美國、墨西哥、捷克等國家和地區的工廠傳達。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。