品牌的改革與產品的重組(13)

    鬆下的PDP產品於2001年6月在茨木第一工廠開始生產，2003年度月產量就達到了3萬台。2004年2月茨木第二工廠也開始生產，到2005年9月尼崎工廠也開始生產，並且月產量一躍達到75000台。本書出版的時候，由於尼崎第二工廠的加入，台數肯定會增加到50萬台。在生產能力擴大的同時，生產性也增長了4倍。

    尼崎第一工廠開始生產的時間也比預計的提早了2個月。但是，這個過程中並沒有出現成品率大幅惡化。鬆下在保證高品質的情況下，還能使產量階梯式地增大，實際上現在的成品率已經遠遠高於其他公司的水平。

    當初的計劃是，每隔2年建成一個新工廠，但鬆下卻在一年中就建成了160萬平方英尺的工廠。

    但是，在歐洲正要發售PDP的時候，發現Panel電路（比大多數個人電腦都複雜）有問題，為了不延誤預定的發售，必須用四架噴氣式飛機空運準備好的1萬個已經找好應付辦法的unit。

    由於這次品質上出現問題，說明關於成品率的改善方面，鬆下面臨的課題還很大。就算PDP事業的成品率達到95%，也只完成了工作的一半。通常在此基础上將成品率再提高3%比達到95%要難上兩倍，想達到99%以上更是難上加難。

    但是，如果超越這個境界就可以增加改善過程的機會，也可以減少制造中的階段數量，還可以削減成本。另外，PDP本身只占了顯示器產品成本的1/3。剩下的都是機箱和電子電路，有大幅度削減成本的機會。

    這里得到的啟示是，如果能很好地管理生產能力和成品率曲線，就可以制造出能夠生產現金流的機器。在這個曲線上能得到良好的位置的話，就可以給競爭對手施加壓力。這對許多競爭對手來說，都是不妙的狀況。想到曾經的“模仿來的電器”，現在真是一個預想不到的全新的開始。

    數位相機

    鬆下沒有制造過裝膠卷的照相機，對數位相機就更沒什麼經驗了。鬆下壽電子工業和九州鬆下電器在1997年把數位相機商品化了。中村和戶田都覺得裝膠卷的照相機和數位相機完全不同，推出新的系列數位相機產品就有機會迅速擴大市場份額。這個行動速度如果夠快的話，鬆下就多了一種畅銷的V商品可以加強收益。數位相機可能成為“創造”階段最初的成品，如果可以成功的話，就給市場帶來了新產品。

    但是，風險也很大。因為這是用前所未有的速度加入沒有一點經驗的新市場。為了統一全體人員的意識，中村親自召開了會議。

    鬆下數位相機事業取得了不可思議的成果。2001年底從零開始，到了2005年在全世界的銷售量就達到了400萬台。在日本市場，柯尼卡美能達於2006年1月撤退，曾經強有力的奧林巴斯也即將撤退，索尼也差不多處於這種狀況，鬆下快速追趕著市場份額第一的佳能。全世界的數位相機市場的規模為8000萬台，以每年15%的速度成長，鬆下馬上就會擁有10%的市場份額。在新加坡、中國香港、新西蘭等幾個亞洲太平洋市場上已經實現了10%的市場份額。實際上，（除了國內）市場份額最高的就是世界上成長率最高、規模最大的亞洲市場。

    但是，據現在指揮鬆下數位相機事業的吉田守說，加入數位相機市場的風險其實並沒有那麼大。他在攝像機、光學變焦鏡頭、CCD、系統LSI領域擁有10年的經驗，具有迅速生產的能力。鬆下從創業者的時代開始在電池市場就一直處於優勢地位，可以實現比競爭產品擁有更長的電池壽命的電池管理技術一向得到好評。這也是照相機用戶對鬆下產品評價高的一個重要原因。

    另外，參加SD的Consortium，就要廣泛利用SD記憶卡。但是，沒等到大幅度應用對SD記憶卡的投資，中村就覺得數位相機才能成為應用SD記憶卡的殺手級應用軟體（KillerApplication）。而且比什麼都重要的是，“Panasonic”是盡人皆知的品牌，擁有在全世界主要市場的大規模銷售機會。

    高層親自推進從新產品範圍的劃定到完成，是幸之助以來的第一次。無論是PDP還是數位相機，對公司里的其他部門來說鬆下必不可少的東西，就是成為“革新”、“速度”、“銷售額”、“利潤”的模範事業。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。