品牌的改革與產品的重組(12)

    這是利用了領會決策方法的IC事業有關人員所產生的效果。這也是無視日本的階層結構的做法，而且規模還很大。森田說：“必須制定2000萬台的生產計劃。”這相當於2005年的PDP產量的10倍。

    怎樣才能簡化過程

    2002年7月初，大坪第一次領我到PDP試制工廠參觀的時候，我發現鬆下想要加入充滿危險的PDP市場的勢頭已經表露無遺。2年後，大坪又帶我參觀了擴張後的茨木工廠。2005年年底，我又看見了在尼崎建成的PDP生產用的新工廠。

    鬆下描繪出了其他公司無法追趕的上升曲線。成品率、生產量以及市場份額都大幅度提高，成本卻大幅度降低。同時，各階段都生產出了相當的現金流。

    你可能會覺得這是傳統的制造業中經常看到的狀況，覺得理所當然。但是，對於半導體芯片事業來說，生產量的增大總是伴隨著成品率的降低，顧客服務上的問題也出來了，恢復需要很長時間。原因很複雜，為了應對芯片的脆弱性，應該做的事情有很多。生產量稍微有一點變化，都會給品質帶來極大的影響。將對成品率的影響降到最低，又能使生產量增大2~3倍的話，只有極其優秀的半導體廠商才能做到。

    這種手法比起具體的制造手法，與系統管理有關係的部分更大。許多企業在制造產品的階段就栽了跟頭，之後的過程管理無疑會招致失敗。重新糾正這些工作往往是很屈辱的，而且在市場份額的爭奪上也錯過了時機。

    據森田介紹，鬆下的PDP事業成功的背景有三個。

    ·擁有迅速倍增生產能力的力量。

    ·到目前為止成品率一直很高。

    ·事業的收益性高。

    根據森田的說明，鬆下在繼續簡化過程上擁有自己獨特的手法。結果是，“即使縮短供貨期，也可以提升成品率”。

    與ToughBook比較，將高風險的V商品投入市場，在維持住這些的基础上應該做些什麼這方面，鬆下真的學到了許多東西。鬆下目前在PDP市場得到的市場份額是公司到目前為止在廣泛的家電產品中實現的最高數字。在大規模、高額產品市場也能實現和Niche市場一樣的份額和收益，這不僅依靠與生俱來的優秀制造能力，還必須在世界上所有的主要市場同時發售PDP。

    負責PDP的小組，被嚴格命令從開始發售起一個月內就必須獲得市場份額的第一位。這麼著急的理由有兩個。

    第一，公司里的大部分人有必要學習在因為性價比的激烈變化產生混亂並且價格急劇下降的市場中的競爭方法。

    第二，要想達到營業利潤提高10%的目標，就要用快於原有事業衰退速度的步伐構築PDP等高收益的成長事業。

    重要的是，要在價格急劇下降的市場中維持收益的情況下擴大規模，另一方面，在不會因為價格下降就會滅亡的市場中，巧妙地縮小事業。然而，為了彌補其他領域無法避免的失敗，在V商品的陣容上必須獲得全面的成功。PDP事業本身，光是考慮它的規模就不允許失敗。

    大多數場合，日本企業都會滿足於價格沒有急落的市場的收益構造，比起收益和股東價值更重視市場份額。就像已經看到這一現象的中村想扭轉這樣情況的傾向，手段便是PDP。PDP事業成功的話，公司其他的部分也可能會獲得成功。這里他想傳達的是“要立即著手工作，否則就別幹了”。

    首先，在LSI系統的硬體和軟體方面，有必要開發數位電視機用的全球化平台。這種黑匣子的開發可不像看到的那麼簡單。世界各地的信號傳送方式都不同，必須用共同的系數來應對所有。這個平台被作為OS的Linux所採用。既牢固又有實際成果，而且還能節約成本。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。