品牌的改革與產品的重組(11)

    森田研作為負責生產線的幹部，必須將PDP事業帶向成功。他是2000年4月開始負責PDP事業的。據森田說，原有的電視機事業的市場份額只有6%，這個數值和鬆下其他許多市場份額相似。另外，據領導PDP電視機部門的藤田正明所說，當時鬆下生產著450種的電視機，因此所需的工程師數量十分龐大，處於一種對利潤的提高並沒有多大效率的狀態。

    森田回憶說，公司想讓幾種V商品同時獲得成功，要讓他負責PDP事業的時候，“對公司來說最優先的事項就是怎樣使PDP獲得成功”。但是，“我們公司根本沒有（制造這種產品的）工廠”。

    最後這點很重要。滕田回想到，負責CRT顯示裝置的工廠以及CRT生產的員工，不能直接移作PDP事業用。最初鬆下沒有認識到這個事實，當明白CRT的商業模式完全不起作用的時候，受到了某種程度的打擊。

    由於這些非連續性的事業被迫進行龐大投資的企業，多數會從那個事業中撤退或者陷入赤字。我也懷疑過鬆下的PDP加入得太早。20世紀90年代末，我被叫到大阪總公司的會議室，被詢問美國市場正式出現高品質的電視機時在什麼時候。其實是在試探該不該發售PDP電視機。那時我說高品質電視機是地上波播送的媒介，傳統的地上波播送已經耗盡了壽命。利用地上波來接收電視機信號的都是貧困階層。中產階級都是用衛星播送（即使不是高品質，也已經被數位化了）或有線電視，他們不想被信號好的地區所束縛。

    另外，要發售高品質電視機的話，我建議應該以DVD及計算機的硬盤這些正在急速成長的保存媒介（StorageMedia）為基础。由於它們可以處理大量的高質量內容，因此可以喚起消費者對現場直播的高質量信號的需求（這個信號是通過光纖或者通過以前的電線桿的大容量無線電波被發送的）。但是，總歸都是有限制的。

    對保存（Storage）產品的需要很明顯，容量的增大速度也可以用與其相符的精確度來預測，可以控制發售的時機和產品的包裝，可以在廣泛的範圍內利用自己公司的技術來獲得競爭的有利地位。我們對鬆下考慮的產品不是“電視機”而是“計算機用顯示器”做了說明。“顯示器+計算機能力”市場開始有了很大的意義。因為這個市場不僅沒有規則也沒有規格，所以現在可以立即發售產品。

    但是，聚集在會議室的成員們聽我說完後卻像什麼事都沒發生過一樣，再次詢問我們應該什麼時候發售地上波用的高品質電視機。這時，我開始擔心鬆下電視機事業的未來。

    但是，到了2000年發生了很大的變化。關於鬆下的PDP事業的大規模戰略在大坪、坂本和森田的率領下，策劃了下面的內容。

    ·將定位在超薄顯示裝置的高端PDP特殊化。

    ·繼續擴大超過其他所有企業的投資帶來的生產能力，到2006年為止獲得世界市場40%以上的份額（這是CRT事業上史無前例的數字）。

    ·通過與其他公司的合作，減輕鬆下不擅長的領域以及得不到附加值的領域的負擔。

    ·將制造階段的數量大力削減到事業發售時的50%以下。

    ·大力削減PDP消耗的電力以及制造時消耗的能源。

    ·在全世界同時發售PDP的新產品（這是鬆下史無前例的嘗試）。

    據森田說：“我那時認為這是高風險的事業，而且提高不了什麼利潤。但是，因為兩個理由它得到了高層的支援。首先，鬆下長期從事電視機占很大比重的家電事業。其次是，大型的超薄電視機越來越吸引消費者。”另外，“（作為與過去的做法大不相同的一點）不僅決定加入市場，還準備好了工廠、技術和人員，自己公司不具備的東西必須通過合並事業來彌補”。

    森田是集成電路（IC）事業出身，因此立即認識到“有必要讓IC行家加入進來”。據此決策發生了變化，“（原有的產品）必須和許多人協商。但是，PDP事業都由我一個人來決定然後向上司匯報”。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。