品牌的改革與產品的重組(8)

    V商品管理系統

    所有的小組都推進V商品，結果是企業全體不斷地將一系列的新產品投入市場，使品牌返老還童。

    V商品的一覽表很有鬆下的作風並涉及很多方面。所有的事業部門都有“先恢復銷售額再成長”的責任，不應該只由最賺錢的一個部門來承擔。鬆下太大了，只靠一個小組根本承擔不了；而且，想要歸屬於公司的哪一部分，就有必要改變所有人的態度。

    下面介紹V商品的實例。由第一個商品ToughBook可以看出在改革初期的挑戰。第二個是等離子顯示器。這是現任總經理大坪文雄捧紅的產品，顯示了鬆下怎樣應對向電視機這種成熟市場的轉移。第三個是數位相機，借助決策的加速進入沒有經驗的市場變成了可能，並描繪了僅僅幾年就打垮競爭對手的樣子。第四個介紹斜筒式洗衣機，在白色家電這種成熟市場中，就像新的市場一樣深入考慮的過程。第五個介紹汽車電子的庫存和生產量相互作用（或是成品率）。最後說明鬆下在半導體領域對LSI系統下工夫的情況。

    V商品，將垂直發售和通用設計組合起來可以縮短到達市場的時間。DVD播放機“DMR-50”系列在全世界發售的時間是從2003年3月開始，只有短短的2個月（優先機種是7個月）。而且銷售的數量是2002年的三倍。在被嚴格挑選過的市場中獲得能夠進行強有力進攻的能力，在公司歷史上還是第一次，誰都沒有想到。指揮等離子顯示器部門的森田研這樣說道：“必須準備好我所負責的產品的代替機種，有必要知道在適當的時期撤退的方法。”

    V商品系統並不只是創造產品的原動力。它不僅可以去除公司全體無用的枝葉，還可以制定一個從縮小的收益低下的市場撤退的現實基準。

    ToughBook

    1994年，中村在美國率領7名員工創立了鬆下個人電腦公司，並讓河野優（現任鬆下消費者電子公司總經理）來經營。它作為最初的領域公司構造的實驗例之一，在以美國為據點的領域公司中，唯一一個在那之後完全向著領域公司變化的事業。

    假想在急速推進商品化的個人電腦市場，名為“ToughBook”的符合軍用規格的結實的個人電腦，定能取得高收益。如果這種假想能夠實現，就可以獲得被普通的低利潤率所困擾的市場中的潛在利潤儲備，留住有些拘謹的顧客，這樣就可以為低迷的鬆下品牌作出巨大的貢獻。

    ToughBook成了通用設計和V商品的原形。雖然成功需要花時間，但要在急速變化的IT中心市場使V商品獲得成功的話，有許多東西需要學。

    個人電腦事業雖然多少有點經驗，但並沒有得到成功的眷顧。根據從領域公司這方面支援這項事業的山田喜彥（現任北美鬆下會長）的說明，1982年，鬆下雖然發售了面向保險業的HandleBeldPC，但只銷售了12萬台。1985年又嘗試內部裝有印刷機的IBM小型PC，就像多數的IBM計算機一樣，BIOS（控制週邊機器的系統群）存在問題，1987年就中止了制造。菲尼克斯（Phoenix）公司制造的BIOS一經登場就給計算機市場帶來了生機，20世紀80年代開始供給面向桑迪RadioShack的產品，90年代開始銷售鬆下品牌的筆記本電腦。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。