品牌的改革與產品的重組(7)

    關於這種黑匣子技術的性質中村很慎重，說得模棱兩可。以下的三個要素是必要的，但這些要素具體怎樣操作就交給現場的經理了：

    ·保護知識產權。

    ·在素材和施工方法上具備專業能力。

    ·不僅是技術，還要在制造面上加入知道怎麼做（knowhow）。

    中村使生產線更接近市場，理解什麼會成為黑匣子技術，並希望各種狀況能夠相互配合，迅速實現。否則，世界的某個外包廠商（特別是中國）就會以更低的價格銷售產品。對中村來說最大的障礙就是，那些等待市場成立，然後慎重地準備大規模進攻的、被舊有的做法浸透了的員工們。針對電視機以及白色家電等換購的循環週期比較長、技術的變化比較慢、性價比只在最小範圍內變化的產品，那樣的方法還可以。

    在鬆下，對市場有什麼想法是不受歡迎的，這也是合理的。蘋果開始PC事業的時候，因為力量和做法都比不上IBM的計算機而嘗盡了苦頭。由此得到的教訓是勉強冒險是不行的，但這已經是25年前的事了。iPod一夜之間殺進了數位市場並支配了它。中村根據國外得來的經驗，深深理解如果不想辦法應對這樣的狀況就面臨著滅亡。

    戶田的V商品計劃有幾個參數：

    ·對手的商品中沒有的特徵。

    ·顧客一眼就能看出差異的產品。

    ·能夠開拓新市場的從前沒有的產品。

    ·將原有這些要素的產品用全球化的步伐同時發售（垂直發售）。

    V商品計劃以從未見過的速度，在銷售額、生產量、利潤方面取得了飛躍性的成果。例如，上海鬆下電器的微波爐事業部門在2002年4月推出了有專用烤架的烤箱。推出三年以來，預計銷售450萬台，實際銷售了690萬台。到2002年6月為止，鬆下產品在好幾個市場的成長都超過了平均增長率，市場份額也增大了，有時候還會跑到第一位去。家電產品只有2002年6月超過了市場平均的30%，到目前為止從沒有超過索尼的攝像機，2001年中期的市場份額比索尼高出40個百分點（但是，只過了一年半，兩家公司的差距就很微小了）。

    公司里的好幾個領域發現比起黑匣子技術本身，黑匣子系統（增大生產量的同時削減庫存等）的價值更高。

    通用設計（UniversalDesign）的採用

    為了獲得市場第一位或者第二位並守住這個位置，鬆下有效利用了“通用設計”的哲學。這意味著可以同樣地使用原來的多數產品的共同平台。但是，鬆下理解的是，應該將幾乎所有的產品設計成人們可以普遍利用的樣子。

    如果是數位相機的話，就要設計得操作簡單、有很大的液晶畫面、菜單的文字也很大；像我這樣的老花眼也可以順利使用。對我們這樣已經習慣了參照手冊來使用老式照相機的人來說，難度真的很大。

    斜筒式洗衣機，只要按動一個按鈕就可以完成從洗滌到甩幹的全過程，坐在輪椅上的人用起來也很方便。

    在需求日漸多元化的全球市場，通用設計還面臨著許多課題。但是，這也表現出鬆下對多數的市場共同的人類行為的理解比過去更深了，而且它也逐漸證明了對銷售的重要。通用設計給“Panasonicideasforlife”的定位掀起了新的品牌革命浪潮。

    V商品管理系統漸漸滲透了整個鬆下（圖6?1）。在每年九個月的時間裡，公司里所有小組和功能矩形陣，都會提出借助由通用設計獲得V商品基準的附加值、收益、對市場的沖擊等產品的提案。最初的兩個月，負責銷售、市場、技術、通用設計的各隊伍檢查產品，然後就第二階段的過程進行讨論再將結果直接匯報給戶田。這些步驟都完成的話，V商品就可以得到承認，並追加產品。與特別任務小組一樣，V商品系統也可以無視日本式的上下關係。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

---

　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。