品牌的改革與產品的重組(5)

    遺憾的是，中村1997年就被叫回了日本，這個夢想就沒能實現。不知為什麼，因為鬆下經過承包企業給實驗室出資，所以鬆下沒有把握預算，也沒有運營上的權利（艾琳覺得鬆下有必要直接管理實驗室）。2000年3月，中村當上總經理的3個月前，接管北美鬆下的人就關了實驗室。中村聽說後，保守地來形容，就是覺得很沒意思。

    當上總經理的中村，作為實驗室的延續在東京和大阪兩個地方設立了“鬆下中心”（PanasonicCenter）。在大規模的雙方向空間中，顧客可以親身體驗鬆下產品，盡情想象它們的新用途。

    教育從來都是品牌構築的最高手段，也是與顧客交流的軸心。通過這個中心可以和顧客互相交流需要、民族性、生活模式等。東京鬆下中心的一部分變成了電視制作室。用實驗室新發明的機器進行制作，鬆下的播送機器部門可以立即接收到意見回饋。在紐約對孩子們和教師的教育現在變成了面對大人的教育。

    鬆下將鬆下中心也統一在了“Panasonicideasforlife”旗下。這體現了表6?2的“追加”（add）一欄中所包含的所有屬性（現代的、專業的、權威的、改進的、生動的、機敏的、可以解決的、革新的）。將這些要素匯總在一個空間里，然後顯示出在現實世界中是怎樣起作用的，這是一種史無前例的嘗試。鬆下中心不是娛樂設施。在這里，可以教顧客很多東西，也可以從顧客那里學到東西。在先進技術的世界中，將世界作為舞台，可以不接觸其他主要品牌就能開拓空間。

    娛樂和提供娛樂的手段總是處於變化中，人們總是需要與走在生活模式和工作模式的最前頭的人合作。無論何時都可能將這些應用在特別規定或開拓收益機會上。

    產品的重組：“V商品”與“通用設計”

    鬆下直到2000年都一直很重視的是，盡可能廣泛地制造電器產品及電子產品（Mainframe計算機等幸之助列舉的幾個例外產品除外）。電器世界在人的世界掀起了一場革命，只要有誰想到鬆下的未來，就一定會和應對這種變化的所有侧面聯繫起來——幸之助相信會這樣。

    幾十年過去了，幸之助的商業模式問題漸漸浮出水面。從白色家電到電池、FA、空調、專業電視制作機器、面向家庭的電子產品以及其他許多市場，在龐大且繁多的舞台上競爭，各個產品的市場循環週期也不一樣。即使想使領域合理化，並統一所有的連鎖企業、調整全公司的新產品，鬆下也沒有全體進行狂熱的嘗試。而且，沒有從全公司的文件夾開始排除無用東西的系統，也缺乏判斷是否撤退與什麼時候撤退的基準。

    鬆下的產品範圍廣但都不精，所以面對那些範圍窄的被特殊化的競爭對手就沒有什麼競爭力了。這種利潤結構只是依靠繼續銷售某種特定產品，為了找到下一個支柱，不斷向產品線全方位地延伸，很容易形成惡性循環。中村說：“鬆下在按順序制造最畅銷產品。”也就是說，並不是好幾個部門同時制造最畅銷產品，而是某一個部門暫時制造某一種產品，然後其他部門再生產其他產品。然而，“某個時間以後就生產不出最畅銷產品了”。

    例如，VHS錄像長期以來一直支撐鬆下，然後手機成了主角。2001年IT泡沫崩潰後，這些事業的弱點終於暴露出來了。當然經營團隊很震驚，他們突然理解了鬆下這種商業模式的重大缺陷。無論制定什麼樣的戰略，都必須解決空間和時間雙方面的問題，並佔據幾個市場的首位才行。

    為了防止最前線的崩潰，鬆下只有將以V商品為首的新產品盡可能早地投放市場，2001年將所有能夠提高銷售額的產品列表，竭盡全力支援這些產品。然後，引進了88種產品，2002年整整一年為了使這些產品滲透市場而奮鬥，當時所有有關的人都說那是創業以來的危機。另一方面進行人才、產品、系統的取舍。

    2001年1月，為了完成鬆下的作戰，中村宣佈了全新的研究開發方案。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

---

　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。