品牌的改革與產品的重組(6)

    ·重要市場的選擇、集中

    產品數的削減

    產品中選項的削減

    ·開發課題的選擇、集中

    研究開發的相關領域的削減

    領域間優先順序的決策

    優先領域的強化

    ·所有開發資源的綜合、統一的戰略策劃

    之後，中村在2002年初的經營方針發佈會上，提倡新的長期的“V商品”計劃。各領域要將重點從銷售額的緊急恢復轉移到能成為最畅銷產品的特別規定、對市場的強力推動、在保持收益的情況下擴大市場份額、時機恰當的撤退這些被制度化的系統。“對20世紀的鬆下來說很有效的商業模式（不斷地推出功能更多的新產品）已經失去作用了”。

    當然，只有第一代V商品上市是不夠的，更多地推出戰略性的V商品是很有必要的。中村拜託戶田一雄確立關於引進V商品的制度並運作起來。戶田擁有從面向消費者的AV產品到家電產品的各種領域的經驗，擁有很廣的專業能力。從1964年進公司以來，在鬆下幾乎沒有他從未接觸過的業務。

    V商品的過程取得了幾個成果：

    ·從已經擴散的、並被商品化的低附加值產品轉移到數量雖少但可以進行差異化的高附加值的、擁有長期的利潤潛力的產品。

    ·為了在各領域間調整這些產品的發售，無論是市場還是公司內，讓鬆下全體明白要有規律地推出高價值的產品。

    ·不僅是部門，還要確保計算機領域的產品發售速度、在短時間內改善差距懸殊的問題。

    ·為了實現必要的革新，經營團隊必須擁有比以前更具獨創性的想法。

    ·有前途的經理容易得到部下的青睞。

    ·不必拘束於職場的上下關係以及傳統的決策。

    ·讓銷售與市場部門在產品設計階段就參與進來。

    黑匣子技術是關鍵

    2002年9月，中村這樣警告經營團隊：“鬆下一向以強有力的生產管理著稱，這帶來了各種各樣的‘系統’的革新。但是今天，要想在全球化的競爭中生存，光是有制造面上的優勢地位是不夠的，強有力的‘產品’革新是很必要的。”

    鬆下總是在其他公司確立了產品市場後才加入進來，以低成本為武器。就在20年前，微軟也採取過同樣的戰略。但是，市場變化了，借助高速的運作最先進入市場是支配市場的關鍵。鬆下要想獲得成功就有必要擺脫原有的性質，並改變許多方面。村山敦回想說：“相似的做法過去也有過，但都是些形式的東西。中村有著相當明確的定義，也就是V商品是公司全體的核心產品。”

    領導著鬆下通信的藤吉一義說，中村很早就告訴我了一個重要信息：“鬆下的DNA有著許多閃光的地方，如果應用這種DNA就可以走和索尼完全不同的道路。”

    V商品戰略被灌輸了這樣的方法，強有力的新產品也用有效的制造戰略武裝起來。也就是開發新的V商品，改善原有V商品、迅速撤退為下一個V商品騰出資源的戰略。這些戰略的支柱是，鬆下固有的不能輕鬆地進行複製的、幾十年來能帶來壓倒性的市場優勢地位的黑匣子技術。這之外的所有都要依靠外包或者通過企業合並來運作。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。