品牌的改革與產品的重組(3)

    品牌線和口號

    品牌線市場上的口號簡潔地傳達品牌信息通常表現為隨意的活動或與產品有關的中心話題以多數的受衆為對象

    公司內：統一/團結/動機的形成

    公司外：規定/期待的表現將重點放在銷售額上一直打算維持長期以來持續的事情受衆範圍不是很廣泛，主要以消費者和顧客為目標與品牌的同一性/特性關係密切通常情況下比較短命，有時還追求流行、狂熱利用各種手法將媒體的效果最大化只限於廣告

    格林伯格認為許多企業都共有“鬆下”這個名稱，這種分散的品牌戰略只會成為創造有效的品牌線的障礙。打造新品牌的活動涉及，從電動剃須刀、電動轉筆刀、電池、汽車音響、白色家電到電視收錄播音室一體化，以各種各樣的產品和服務為對象，種類和規模都是史無前例的。

    重新打造品牌，有必要將有關公司分公司化。還必須考慮將來的產品與服務的展望以及企業收購的危險回避政策。而且，要想在日本得到支援，有必要多少加入幸之助的理念。這些屬性見表6?2。

    品牌駕馭

    維持（keep）放棄（lose）追加（add）可以信賴的緩慢的現代的關係的構建需要說明的專業的優秀的價值膽小的權威的生活水平的提高過時的改進的高品質的無聊的生動的重視顧客不是市場第一機敏的全球化惡劣的服務可以解決的容易熟悉容易修理革新的

    2002年12月，格林伯格公佈了新的品牌線。“Panasonicideasforlife”——這不是僅限於事業部門、產品、地區，還適用於鬆下運作上的所有侧面以及與所有顧客的關係。無論是消費者還是法人顧客，也無論技術及場所如何，鬆下都和他們一生約定總是走在生活模式和工作模式的最前頭。

    這個信息無論在國外還是日本的所有領域都獲得了巨大的成功。它推動了V商品及一般的設計等公司正在進行的其他改革，實際上這種力量發揮了全球化的作用。

    中村在2003年1月的經營方針發佈會上，用北美鬆下制作的“Panasonicideasforlife”的錄像作了總結。3月的經營責任者會議上，決定用它作全球化品牌口號，這也成為鬆下一個品牌（onebland）戰略的支柱。

    例如，取得了鬆下電工的過半股份這樣意義重大的事。鬆下電工的關於空間管理（家庭、辦公室等）的專業能力在世界都是首屈一指的。他們不僅能改善生活空間和勞動空間的能源效率，還熟知怎樣才能使用起來更方便。雖然到目前為止將這些用“National”品牌展開，但沒有比“Panasonicideasforlife”更合適的語言了。

    為了統一兩家公司的品牌，鬆下電器首先將集團的全體分成了兩個領域。鬆下電器管理顧客的“時間”，鬆下電工管理顧客的“空間”。雙方都遵循“Panasonicideasforlife”。

    鬆下的改革既不是從東京也不是從大阪，而是從紐約開始的；這成了領域公司和V商品以及中村當上總經理的前5年改革計劃的支柱。這個恐怕是將他的想法最明確地概括出來了。也就是說，從幸之助的價值觀的核心部分到現代市場的真實感，轉移得天衣無縫。改善人們家庭與職場的生活，是1917年雙向插座發明以來的目標。

    但是，在紐約開始的改革也因為這樣存在一些問題。據蘭德的調查，結果應該是刷新標志，但不能插手到那種地步。為此的替代方案是，用一些諸如給品牌線的上下都加入粗帶子等引人註目的策略。

    另外，這個品牌改革計劃，借格林伯格的話來說就是“提高水準”，要求員工具備和以前不同的資質。也就是說，“如果不能提高任何一個顧客的生活價值，就不能繼續在公司幹下去”。而且“必須考慮與自己公司的用戶交流的方法”。為此進行了關於民族性的深入調查，在保持信息生動和新鮮的情況下，必須將主導權交給顧客。

    

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。