品牌的改革與產品的重組(2)

    另外，在鬆下加入的市場中，能被稱為強有力的領導者的只有索尼一家公司，鬆下的員工不停地將自己和索尼比較，感到十分自卑，被稱為“索尼嫉妒”。

    蘭德在1997年11月和1998年3月，進行了一系列焦點小組（FocusGroup）調查以及以全美的消費者和企業為對象的問卷調查。“Panasonic”品牌在買得合算以及信賴度等幾個方面擁有很高的評價，但消費者對鬆下只是“電視機或錄影機的廠商”這種程度的認識，而且有“顧客服務很差”的印象，所以要改變這些必須經歷一番苦戰。在技術革新、風格、對市場的領導能力、名聲等領域沒有任何評價，蘭德建議進行“品牌的全面翻修”。

    這個時候，湯姆（TomMurano）到北美鬆下工作了。湯姆是從對品牌理解很深的聯合利華出身的，為了品牌特別任務小組來到鬆下的。最初應該跨越的難關是統一12個秩序混亂的市場以及統一七零八散的小組。這是伴隨著幾百次面試調查的艱苦過程。之後，在1998年底和蘭德開會。

    幾乎同一時期，為了監督全美規模的品牌打造，把鲍勃·格林伯格從鬆下消費者電子公司調過來了。這樣一來，在之後的8年中這些人一直扮演著全球規模的品牌重建的中心作用的角色。

    1998年和1999年，為了把握顧客以及員工怎樣看待“Panasonic”品牌，格林伯格讓蘭德實施一項充分的高質量的調查。結果果真證實了當初的調查結果。2001年，格林伯格又委託GrayGloble公司進行進一步的調查，結果也很嚴重。

    ·BAV(BlandAsetValuator)：“差異化幾乎沒有體現出來，而且越來越弱。在年輕人中尤其明顯。”

    ·ImaginePower：“強有力的品牌已經漸漸失去自己的獨立性，在重要指標上都輸給了索尼。”

    ·蘭德的評價：“品牌的質量雖然不錯，但除了在範圍內加入成本就什麼也不是。落後於時代。缺乏與消費者以及法人市場的顧客之間的感情紐帶。”

    ·Gray的評價：“除了在範圍內加入成本就什麼也不是。落後於時代。”

    2001年，格林伯格拜託蘭德開發面向市場的新信息，而且還帶著北美鬆下經營團隊的20個人參加了蘭德的培訓。這是為了打破長期以來公司里的（捕章魚的）陶罐結構，並為了確認差異化是否可能實現以及所有可能的品牌駕馭。

    所謂的品牌駕馭，象徵著這個企業的價值創造能力，並表示出這家公司能為顧客做些什麼。比如說聯邦快遞是“總是很準時”（Ontime,everytime）。從這里，圍繞聯邦快遞所有活動的廣告語“世界，準時”（Theworldontime）就孕育而生。沒有比這更簡潔的表達了吧。所有的企業活動都以此為基準，就可以將品牌的風險降到最低，並表示出明確的成長道路。

    品牌線與鬆下創業以來所使用的市場上的口號完全不同。不僅有持續性，還反映了更深的價值觀念，並以市場份額的最大化與風險的最小化為目標

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。