品牌的改革與產品的重組(1)

    所謂的品牌，根本與產品或者廣告無關——雖然有過教訓，大多數企業打造品牌時最重視的還是產品和廣告。真正的品牌是，如何管理顧客怎樣“體驗”自己公司的產品，也就是顧客每天都是怎樣對待銷售的產品的。

    因此，要想獲得高收益的機會，品牌管理就是最重要的機制。如果一個企業不能直接管理圍繞這個企業產品和服務的顧客體驗的話，就會給其他企業可乘之機。

    在足球理論中，經理往往會不斷排除不能和顧客體驗的管理相聯繫的活動。中村邦夫從當上總經理就將改革方針定為“無論能起到怎樣的作用，公司的全體員工必須和顧客合作”。

    以制造為主導的企業要成功管理品牌不是一件容易的事。全球性的開展事業的企業，必須考慮各種各樣的文化以及地理條件的不同。也就是說，必須自己構建能迅速應對多數市場的平坦結構。

    直到1996年，鬆下多數事業部門、系列企業、銷售公司才擴展到世界各地，但對顧客持有什麼樣的經驗以及怎樣管理這些經驗的想法都不一致。鬆下那時還是一個不懂品牌管理的企業。與P&G（Proctor＆Gamble）及聯合利華等巧妙地管理品牌的企業相比，以“National”、“Panasonic”為品牌的鬆下集團處於好幾個企業和好幾個品牌互相對立的狀態。銷售產品時的方針不僅很複雜還缺乏一貫性，有時甚至互相矛盾。唯一共同的就是“National”、“Panasonic”這兩個標志而已，要總結鬆下的品牌印象也只有標志字面的意思而已。

    品牌的改革：Panasonicideasforlife

    根據蓋洛普和羅賓遜公司(Gallup&Robinson)20世紀90年代中期所做的調查，認為“Panasonic”品牌“很棒/非常好”的人有54%，而“索尼”品牌則接近80%。另外，在“產品方面的領導能力”、“信賴度”、“最新技術”等廣泛的領域，索尼的印象比鬆下好的多。看了這個調查，鬆下對本來應該是最重要的美國市場，在品牌管理方面卻沒有任何戰略。顧客應該怎樣“體驗”鬆下的產品以及鬆下作為“伴隨顧客一生”的搭檔，顧客應該怎樣期待，在這兩點上沒有一個明確的想法。

    長期以來，鬆下因為它的擴散主義的性質，與幸之助不斷主張的“需求的創造”越來越遠。代替市場和創造，反而漸漸強化商品化計劃。幸之助有在比實際購買期早的階段就讓顧客“選擇”鬆下產品的本事，但現在這樣的本領已經消失了。

    從1996~1997年，我受中村之託與他一起建立特別任務小組的其中之一——“品牌印象特別任務小組”。中村要我推薦一位品牌管理的專家，我選擇了品牌咨詢公司——蘭德（Land）。

    蘭德承辦了GE、聯邦快遞、迪斯尼、P&G等衆多企業的品牌重建。根據蘭德關於品牌認識的資料庫，雖然鬆下存在嚴重的弱點，但“Panasonic”的知名度依然很高。關於重塑品牌雖然已經有了一定頭緒，但很難預測具體要花多長時間。根據摩爾時間，再優秀的品牌也有可能在一瞬間變成垃圾。

    蘭德的結論是，鬆下關於市場（以及品牌管理），在地區、產品、顧客環節、事業部、消費者集團等方面完全沒有一貫性，導致了下面這些嚴重事態：

    ·多數的產品線都各自發送出不同信息。

    ·品牌線也很多。

    ·各個市場小組之間沒有任何調整。

    ·鬆下以及鬆下各個小組之間品牌的表現也不一致。

    ·企業文化只限於制造主導、重視銷售額、市場預算。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。