12年前鬆下奇招解困堪稱經典

    1996年——2008年，彈指一揮間已然12年！在摸索企業前進道路的徵程上，有的成長良好、有的飛速發展、有的就“死掉”了！近來看到一本東方出版社出版的書《走出鬆下幸之助》，光看書名字就覺得是好書，很大氣，翻到第24頁我驚呆了！

    我以前與國內、國外企業都打過交道，對鬆下也有些許了解，但是對鬆下的歷史往事並沒有做很多關註。但是當我看到12年前鬆下就能果斷對自己前進方向進行調整，非常佩服。

    大約在1996年六七月份的時候，鬆下引進了新的經營系統，這個系統的基础有5點，分別是：“變小”（Small），由自律的單位公司（Unitcompany）迅速對市場作出反應；以“簡單”（Simple）的過程進行產品的設計、生產、提供，為顧客著想；利用“速度”(Speed)，要比其他競爭對手更快地將顧客信息有效地利用在產品和服務上；運用“戰略”(Strategies)，比其他競爭對手更早地洞悉顧客的動向，並將這些信息迅速而有效地利用在增加附加值的銷售上；為顧客提供高水準的“微笑”(Smile)服務。

    各位網友，也許有人會說“這算什麼呀”——您錯了，這幾條理論所能產生的效果可是非同小可！這本書的名字命名為《走出鬆下幸之助》非常貼切，稍微了解鬆下的人都知道，鬆下為了重現輝煌，在低潮期苦思冥想，最終做出引進外國人來掌管鬆下大舵的決定，這個決定拯救了鬆下，挽回了鬆下，鬆下得以鳳凰涅磐。引進的代價就是要“走出”。

    這一切不影響鬆下幸之助依然被日企的歷史所記住。接著談上面所提到的新系統，雖然時隔數十年，但當年時任總經理的中村邦夫對它們的提出與鬆下幸之助這位靈魂人物是如出一轍的。

    在最初的專案“變小”中加入“自律的單位公司”，就像在《日本的弱點》中所強調的，是為了“將權力和責任的說明聯繫起來”，中村這樣說。

    據理查德·克萊福特所說，當時鬆下北美總公司的產品種類數量達到了一萬件。這些都由兩個大的銷售部門（一個是家電產品，一個是工業產品）來處理。克萊福特說：“構思其實很簡單。最基本的想法就是，想找到一種能夠縮小經營現場和顧客之間距離的方法。”

    幸之助提出的事業部體制是這樣，中村的領域公司（Domaincompany）也是這樣，即明確地劃分每個經營幹部所負責的產品領域，並根據他們的實際業績負相應的責任。克萊福特說：“就像建造波音747一樣，必須將公司分成若幹個小塊。”一直到那時，美國（其實無論哪個國家情況都一樣）銷售公司還存在著對市場一無所知的工廠生產的積壓產品與市場中顧客需求的變化這樣一種矛盾，經營幹部們就一直處在這樣一種兩難的境地。

    為了管理當時鬆下銷售部門脫離主流的產品，最初制定單位公司計劃的是鬆本秋夫。這種單位公司以鬆下電器產品為中心，涉及從面向Shires的“幹膜熱”（Ganmore）吸尘器到住宅或大樓用的換氣設備、電動轉筆刀（每年能生產70萬台）、電動剃須刀、按摩椅、電動工具、報攤事業、照明等種類繁多的產品。當初中村想使所有的產品分攤到更小規模的單位公司上，但又擔心越是這樣處理銷售量反而會少。結果，將所有市場統一起來花了6個月。

    克萊福特這樣說道：“（從這個過程中中村）在可以與世界各國進行自由競爭的這個國家中，不僅學到了商業成功的法則，還學到了怎樣運作人數少的企業，怎樣使暫時解雇成為可能，作為總經理怎樣應對其他競爭對手、職員以及政府。”

    中村在這個關鍵的時期，多次強調之後的改革應該以什麼為中心。美國的鬆下也感到日本的總公司陷入了功能不全的狀態，而重組是可以實現的。克萊福特說：“中村經常和我談到，日本雖然和美國走著同樣的道路，但卻比美國落後約20年。”也就是說，日本總公司其實在經營團體看不到的市場中經營。

    無論是傳真還是手機，鬆下面向工業的集團和面向消費者的集團各自為政，不能團結起來。制造、銷售、打造品牌都向不同的方向發展著。手機部門的問題不但最終也未能得到解決，而且之後又受到了更大的打擊。中村和克萊福特終於領悟到，要想讓公司成長，以下幾點是必不可少的：改善組織內部產品與顧客的協調；從系統各領域獲得利潤。從系統各領域獲得實際利潤的傾向越來越強；打造簡單易懂的獨特國際品牌。

    1996~1997年這段時間，改革遲遲得不到進展。我們不得不認識到，對於給總公司的運作沒有帶來實質影響的美國銷售公司，我們所能做的實在有限。改革多次走進了死胡同，要想解決這個問題就必須對總公司進行改革。1997年中村帶著如何使鬆下生存下去的明確想法回到日本，並下定決心實現它。

    中村在美國嘗試過的，就像專門生產筆記本電腦（ToughBook）的公司，今天還保留著。我給中村介紹的蘭德（Land，品牌咨詢企業）為他奠定了現在的國際品牌的基础。組織構造的改革也是在美國由我們協助實踐的。關於對顧客的服務，中村實施的政策有：整頓話務中心（CallCenter）、構建世界性的網路基地以及鬆下中心（PanasonicCenter）也在美國時代開始運營。

    中村自己這樣說道：“如果沒有在美國的那段體驗，我應該當不上鬆下的總經理，也不會著手改革了。日本企業從來的傳統都是，由總經理來裁決各部門負責幹部的提案。但是我現在要求他們自己走在前面。”

    日本國內贊揚中村的報道在這一時期幾乎是空白，但他改革的方案卻正是在這一時期提煉出來的。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。