差點讓鬆下“死掉”的大事件

    “2005年年底，由於鬆下生產的FF式石油溫風機發生故障，導致2人一氧化碳中毒身亡。那時我為了本書取材剛好在日本，因石油加熱器的使用方法錯誤而喪命的事在美國很常見，所以當時我覺得不是什麼大事。我給日本企業做了30年的顧問了，但卻不清楚日本社會遇到這種事件會有什麼樣的反應。”——這番感言出自東方出版社出版的《走出鬆下幸之助》一書，作者是在鬆下服務多年的企業顧問弗朗西斯·麥肯納利，英國人。

    當危機事件發生後，所有的目光都集中到了中村身上。這時總經理引咎辞職是日本的傳統。放棄已經生產了10年的產品也與他無關。開始進行全國規模的返修（產品銷售期間，共賣出了152000台），對退回來的產品還要支付相當數額的道歉費也與他無關了。聖誕節期間的宣傳費用全部用在了返修措施的通知上，銷售額和利潤都經受了巨大打擊也與他無關了。總經理必須立即賠禮道歉，並負相應的責任。

    那時，鬆下集團內意志消沉，就像1996年的北美鬆下一樣被陰雲籠罩著。在公司里見到任何一個人都是愁容滿面，疲憊不堪。

    12月初，鬆下改革發起者的其中一人，引退不久的少德敬雄（前任副總經理）請我吃了晚飯。因為不是什麼正式的會見，所以我們都想到什麼就說什麼。據少德說，那個時候，中村給人的親切感在這24小時內迅速黯淡下來。他覺得過不了幾天中村肯定會辞職，更擔心花了這麼多年才積累起來的一點成果就這麼消失了。

    但是，和中村關係再近的人也不敢提及有關辞職的任何話語。中村在公司敢採取充滿風險的行動，都是因為有一個值得信賴的團體，唯獨在做這個決定時，他是孤獨一人的。顧客的死與鬆下蒙受的損失時刻不停地折磨著他。

    少德的預言真的發生了。如果中村不得不辞職的話，那麼他歷經千辛萬苦才成就的事業，就將留下抹不去的污點。人們會以為他因為不光彩的事件而被迫辞職。這對具備自尊與謙遜雙重優點的日本男性來說，簡直就是受到了美國CEO無法想象的屈辱。

    我長期以來一直作為中村的顧問，雖然對公司來說是個外人，然而我這時是在日本，所以我覺得有責任跟中村談一談。

    我是一個不會客氣的人（中村經常說我“喜歡訓人”），面對一個傳統的日本男性，對於這種事情應該怎麼說為好，我一點自信也沒有。但我一想到要度過這次危機，就必須像1997年的時候一樣，再次勇敢地面對問題。

    第二天是個星期天，早上，我給中村發了一封郵件。說到了1982年強生（Johnson&Johnson）是怎樣處理“泰諾（Tylenol）事件”的。他們的招牌產品“泰諾”中不知被誰摻進了氰化鉀而導致芝加哥地區7人死亡。他們公司回收了3100萬瓶“泰諾”，準備迎接窮途末路般的危機。結果不到2年他們就重新复活了，並且比以前發展得還要好。

    然後第二封郵件寫了“鬆下主辦一個面向政府和產業界的，關於如何安全使用FF式石油溫風器的宣傳活動，以此來彌補這件事”的行動計劃。

    中村立即回了郵件表示感謝：“在這個非常時期，您還能和鬆下員工共同進退。”我和他打了這麼久的交道，已經可以辨別出中村自己寫的郵件與他多年來的秘書大澤英俊寫的有什麼區別。這封郵件明顯是中村自己寫的，其中表達了他深深的謝意。看了這封郵件，我就確信他已經理解了我是多麼認真地考慮危機的解決方法和他的去留問題了。

    我也不知道這些郵件能不能拖延中村辞職的時間，哪怕是幾天也好。第二週星期三的會議上，中村還坐在總經理的座位上。見中村前，我問翻譯西川誠（他是多年來我在大阪的現場翻譯）：“就辞職一事無論如何我想和中村談談，你能給我些意見吧。”他卻輕鬆地說：“中村的事情你很清楚了，到底應該怎麼說只有你自己能夠判斷。”其實這就是讓我放心去說的意思。

    見到中村時他看起來像被壓力打垮了。他一開口首先對我引用“泰諾事件”的事表示感謝。然後表示了自己也知道通過正確的努力重建品牌也是有可能的。中村說話的時候有時會停下來陷入沉思中，我一般是等到確認他已把話說完。但是這次我卻幹脆地打斷了他。我說：“如果（作為一個像自己的傳統的日本人）有任何辞職的想法的話，現在是不合時宜的，現在最重要的並不是這件事。因為你是全球性企業的總經理，就應該負有全球性的責任。”我告訴他這次事件僅限於日本市場，也只是公司事業的一部分而已，雖然遲早都要引退，但現在不是時候。

    他的表情稍微有所改變。當然，我們兩人都不能將已經發生的事情一筆勾銷。但是，我發現他聽了以後好像稍微有了點精神。西川正想翻譯，中村示意他不用，直接和我說：“關於這個問題無論如何都要全力解決。而且，我會重新回到努力促進鬆下發展的工作中來。”

    中村卓越的能力在這次危機中發揮了很大的作用。數千名職員奔赴日本各地，一台一台地回收有問題的FF式石油溫風機，並站在街角挨家挨戶地散發傳單。

    那幾年里，和我密切合作的赤鬆伸彥告訴我說：“從明天開始的兩週，我要追蹤此事件，去很遠的地方回收FF式石油溫風機。”我聽後問他：“馬上就是冬天了，而且你這一走，你的妻子和兩個小孩多可憐啊！”他回答說：“話雖如此，但我必須去啊。”

    這次FF式石油溫風機的危機，發生在中村1997年5月從美國回到日本的時候。距離他離開了曾經一直工作的營業部門當上了AVC公司的總經理，並且第一次負連帶責任，已經是很遙遠的事情了。雖然當上了AVC公司的總經理，但對公司的組織結構他能做的事還是有限的，開始進行鬆下的全體改革必須再等三年。

    但是，借助美國以及AVC公司的力量儲備，2000年改革一開始就以驚人的氣勢開展起來。

本文摘自《鬆下V字形崛起之謎》

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　　鬆下這個日本企業對中國人來說，既不陌生又不太了解。日本在20世紀90年代的泡沫經濟崩潰後，長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——鬆下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。目前，鬆下電器產業一年的銷售額約為720億美元，在世界各國擁有職員共計33萬4千人，除了石油與汽車外，作為制造企業在世界上排名第一。