做出真正重要的決策

　　在我採訪的這些領導者當中，有很多人採取了一種謹慎的觀點，那就是要確保自己做出的決策有一半以上是正確的。我覺得，這個比例實際上還更高一點兒。但是，這些決策的性質以及它們對公司的影響或許更重要。只要有少數幾個惹人註目的正確決策，就足以讓一個管理者躍升至領導者的高度，不管他的決策命中率有多低。說到做出決策，這些領導者們到底是怎樣思考的呢？他們是否有什麼經驗教訓，可以供那些有志成為商業領袖的人學習和借鑒呢？

　　作決策，就像其他的管理活動一樣，有著領導者自身的左腦思維和右腦思維的特徵。有些時候，做出一個決定，無非就是謹慎而客觀地列舉一些事實——針對某種主張的正反兩方面的論據，或者是某個行動方案的優點與缺點。這個過程需要左腦的邏輯推理和順序推理，適用於大量日常活動的決策。但是，在領導者必須要做出的決策當中，這樣的決策只占一小部分。通常來說，這樣的決策可以交給公司內較低層的管理者來做；而且，它們往往嚴重依賴於系統分析的方法或者計算機程序。我們甚至可以認為，那些無需真正的判斷或直覺能力就可以做出的決策，根本就不應該被歸入管理者的職責當中，更不要說是公司老總的職責了。

　　優秀的決策者必須敢於質疑那些看似合情合理的結論，以及它們所依賴的分析方法和很多假定。這正是右腦的直覺思維、懷疑思維以及橫向思維的用武之地。對於已掌握的數據，尤其是像決定大多數資本投資的未來收支預測這樣的重要數據，誰來判定它們是否完整、是否可靠呢？做出的假定有哪些是經過了很多次的數據搜集與分析？這些假定到底有多可靠？反過來說，它們是源於事實，還是基於意見、判斷、信念、感覺甚至是偏見？例如，有關利率或匯率的一些關鍵假定，到底能在多大程度上影響評價結果以及最終決策？我們要以什麼樣的邏輯為基础，才可以做出是或否的最終決定？

　　最優秀的決策所依據的這些判斷，正是優秀管理者的附加值，也是優秀領導者的一個標志。對於作決策的這種特徵，那些做得最好的領導者把它視為一種藝術，而不是一門學問。通常情況下，信息很不完整，有時候時間還很緊迫，並且不是總能給出合乎邏輯的解釋，在這樣的條件下依然能夠做出英明的決策，這就要求領導者必須具有直覺和勇氣。

本文摘自《打開右腦，開掘與生俱來的領導潛能》

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　　 領導者不看財務報表，而是靠預感找到企業發展的願景；領導者不看候選者的簡歷，而憑直覺作出人事決策；領導者不是殚精竭慮地苦思對策，而是等著靈感主動上門；領導者不會呆坐在辦公室中，而是在生活的每時每刻發掘創意……領導者的每一次決策和行動，都有右腦思維活躍的身影；領導者卓然超群之處，就在於他們善用右腦！
　　右腦思維並非領導者獨有，而是每個?與生俱來的本能；領導者並非天生，只要善用右腦每個人都可以成為優秀的CEO。本書通過對150位頂級CEO的對面訪談，總結出CEO思考法的核心內容和簡單易行的領導力模式，說明你開啟右腦思維，挖掘出自己潛藏的領導力，成為最後的贏家！