1.幹出你的工作績效(1)

　　什麼是績效？

　　績效是通過一個統一的標準，通過結果和過程來綜合考察一個人的能力。這個“能力”又可被化分為業績和效率。如何體現一名員工的工作績效呢？它集中體現為其所擁有的工作效率和所創造的工作業績。

　　利潤是決定一個企業命運的重要指標之一，而企業的利潤正是由員工所創造出來的。客觀地說，員工所創造利潤的多少將直接來自於工作效績的高低，這也是員工自身價值的一個重要體現。資歷只是從一個侧面反映出你進入公司的年限，閱歷也只是反映出你的從業經歷，而真正有價值的體現靠的是實力，直接反映為其所擁有的工作績效。

　　業績是一個企業的生命，每一個企業都把註重業績當作自己企業文化的重要組成部分，而且把業績當作員工的重要素質標準之一。

　　在美國通用電氣公司（GE），業績在其核心價值觀中就占有著十分重要的地位。GE特別重視對員工的業績觀的培訓。

　　新員工進入GE，公司會在員工的入廠教育中告訴他們：業績在GE的文化中非常重要。在GE，所有員工無論是來自哈佛大學，還是來自一所不知名的學校，也無論以往在其他公司有著多麼出色的工作經歷，一旦進入GE，都在同一起跑線上。每個員工必須重新開始，從進入GE開始，衡量員工的是他在GE的業績，是為GE所做的貢獻，員工現在及今後的表現比他過去的經歷更重要。

　　GE向來都關註業績，GE前首席執行官傑克·韋爾奇提出的“數一數二”的口號就是對此最好的诠釋。對於員工來說，業績當然重要——業績好、有明顯成績的員工很容易得到提升。業績若不盡如人意，則會面臨被淘汰的危險。

　　GE嚴格評估員工的業績和發展潛力，公司對每位職員的考核是經常性、制度性的。GE有一個稱之為“活力曲線”的有效績效評價方法，根據業績評估結果，GE繪制出一條活力曲線，這一活力曲線在GE內部有效地營造了一種強有力的績效文化。

　　所謂活力曲線，就是運用“強制正態分佈”法將員工的考核結果按從好到差的次序進行排序，然後分成三類：排名在前20%的A類員工，是GE公認為表現最優秀的“明星員工”，GE為他們提供更具挑戰性的工作崗位，制訂詳細的發展計劃，給他們優厚的物質獎勵，如增加工資、股票期權等；排名在中間占總數的70%的B類員工是GE業務成敗的關鍵，GE同樣給這部分員工提供培訓與提升的機會；排名在最後10%的C類員工，GE給他們3至6個月的時間安排他們培訓或是轉崗，要求他們快速調整狀態，找出原因並迅速趕上，如果不能實現這一目標的話，便面臨被辞退的危機。所有的員工都在爭當前20%，而且時時提醒自己努力工作，不能鬆懈，千萬不能掉入後10%。

　　GE為員工提供有競爭力的薪酬，GE的工資增長計劃也是根據員工的業績確定A、B、C三級，員工的工資增長都是根據員工的業績制定的，員工上一年的業績好壞直接決定著工資增長的週期和工資的漲幅。

　　A級部分的人，工資增長的幅度高，週期短。表現非常優秀的員工，根本無須一年時間，有的10至11個月就可以加薪。

　　在GE，員工的升遷不是論資排輩，而是根據業績和才能來決定的。才華突出的人很容易就能找到自己的用武之地，一夜之間連升三級早已不是什麼稀奇事，韋爾奇本人當上首席執行官時也是年僅44歲。

　　現任通用CEO傑夫·伊梅爾特在負責GE醫療系統時，曾經有一年業績不太好。通過一段時間的考察後，韋爾奇告訴他說：“我們都很喜歡你，也相信你的能力，但如果明年你的業績還不好，我們就必須採取行動了。”

　　當時傑夫回答道：“如果結果不盡如人意，您不需要親自來辞退我，因為我自己會離開的。”結果，第二年，傑夫·伊梅爾特的業績又重新提高了上去，並且業績越來越突出。GE也給了他相應的回報，他的職位在逐級晉升。在GE，這種例子不計其數。

　　在GE，合適的員工有兩個條件，一是業績良好，二是價值觀與公司的價值觀相同。

　　在這個以業績為主要競爭力的時代，沒有能力改善公司業績，或者不能出色地完成本職工作的員工，是沒有資格要求企業給予回饋的，因為這種人恰好是公司打算“去掉”的人選。

本文摘自《每一個員工都要弄明白的工作理念》

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　　 上班拿工資，這好像是天經地義的事。可是，我們的工資從哪里來?作為一名拿工資的人，卻很少思考這樣的問題。其實，這正是一個值得深思的問題。
　　本書從幾個方面深入剖析了決定工資的幾大要素，那就是：工資與公司利潤，工資與工作績效，工資與工作方法，工資與品德，工資與服務的關係，從而為我們找到了工資的真正來源，也指出了提高工資的途徑。