品牌定位（5）

　　5．行業領先品牌，同樣需要告知，以鞏固其行業領導地位

　　【案例剖析23】市場老大之爭，成於略，謀於度

　　巴西曾經有兩大啤酒商，市場份額非常接近。後來，市場份額第二名的啤酒商啟用了領導者地位的經營策略在全國終端進行宣傳，最終打敗了其強大的競爭對手，成為第一品牌。其做法是在全國終端宣傳中“豎起大拇指”，暗示其是行業第一名。

　　因為作為消費者，他們根本不可能清楚地辨別出哪個品牌才是行業第一名。當他們看到豎起大拇指廣告的啤酒品牌時，其心智就會產生一種感性的錯覺，認定這應該就是啤酒的第一品牌。

　　大家都知道，絕大部分消費者都喜歡購買行業第一品牌，都喜歡品類中最好的產品，而不喜歡第二名的產品。除非第一品牌的價格讓他們無法接受，否則，在價格接近的前提下，他們一般都會毫不猶豫地購買第一品牌的產品，安全放心又有面子和滿足感，這就是定位中著名的“二元法則”，任何人違背了這個法則，都將付出惨重的代價。

　　國內空調第一品牌格力，雖然目前已是中國無可爭議的第一品牌，但是格力仍然在不斷提醒中國所有的消費者，格力就是中國空調第一品牌。“好空調，格力造”、“格力空調，掌握核心科技”等，無疑都會讓消費者覺得：格力才是真正有實力的第一品牌。而這一形象一旦在中國消費者的心智中形成定位，那麼，格力就將一直保持其在空調行業的絕對領先優勢。

　　我在終端為一些行業大品牌提供服務與調研時也印證了這一點。有個珠寶品牌，在業內最多只能算是二線品牌，但是我在與消費者溝通時驚訝地發現，該消費者竟然把這個二線品牌跟珠寶行業某個一線品牌放在同等優先選擇與購買的位置上。我非常清楚，那個二線品牌與一線品牌的實力相差得非常遠，包括終端品牌店的數量也有很大差距的。當時，我就問這個消費者為什麼會這麼認為。她回答說，其消費的這個品牌，店鋪開的大，在當地廣告量也多，而且價格與服務都不錯，因此，她認定這就是一個大品牌的體現。

　　因此，作為一名企業操盤者與戰略決策者，一定要逆向思維，一定要從消費者的角度分析問題，即消費者到底在想什麼，消費者作出購買的依據是什麼。否則，我們的付出與努力，很有可能成為泡影。一個企業的成功源於戰略的遠見與高度，但一個完美的戰略，也可能敗在戰略細節的思考不到位或執行不到位上，以致“一著不慎，滿盤皆輸”，應引起企業家與戰略決策者的註意，所以我常說：“智者成於略、謀於度，負者敗於思！”

　　6．要敢於和頂尖品牌進行對比

　　【案例剖析24】蒙牛伊利之爭：牛根生戰略取勝

　　1999年，蒙牛表面上把自己定位為內蒙古的第二品牌，吃了大虧，其實是大智若愚。因為當時蒙牛與伊利相比，實力與影響力相差很大，根本就不是伊利的對手。但內蒙古的消費者們卻相信了這是真的，就算蒙牛不是內蒙古第二名，也差不到哪里去，再加上蒙牛大手筆的廣告宣傳，最終獲得了消費者的高度認可，並獲得了巨大成功。

　　同樣，採取類似策略的還有早期的奧迪。

　　1986年，奧迪被曝光加速失控後，銷量從6萬量大幅度下降至1.2萬輛。第二年，奧迪做了下面廣告進行補救，並獲得成功！該廣告是，德國汽車專家對奧迪車的評價，要優於奔馳和寶馬。因為德國汽車的制造技術在世界上都是一流的，德國汽車專家說“奧迪車的性能要優於奔馳和寶馬”，這無形當中解除了消費者的後顧之憂。這也是我們將在第二章戰略營銷中要介紹到的權威認證營銷。

　　還有寶馬也通過採取該策略獲得了巨大成功。“坐奔馳、開寶馬”是所有人非常熟悉的一句品牌廣告語。寶馬在宣傳上把自己與當時銷量領先的高端品牌奔馳進行對比，很多消費者就認為寶馬也是高端品牌，也是品質有保證，而且開出去有面子，能代表自己身份。當消費者有了這種心智之後，進行購買則在情理之中了。

　　美國約翰遜化妝品公司研制出“粉質化妝膏”時，其決策層極具睿智，推出了以下廣告語：當你用過佛雷公司的產品之後，再擦上約翰遜的粉質化妝膏，將會收到意想不到的效果。這則廣告貌似宣傳佛雷，實質上卻是在宣揚自己，不到半年，迅速佔領了美國黑人市場，獲得了成功。在20世紀50年代，佛雷化妝品幾乎壟斷了美國整個黑人市場，而約翰遜公司的資產只有500美元，員工只有3名，這就是敢於和行業第一品牌進行對比的智慧與遠見。

　　所以，處於劣勢的品牌，要敢於和行業第一品牌進行對比，這就看企業操盤者有沒有這種眼光與智慧了。蒙牛、奧迪、寶馬、約翰遜等品牌的成功，已經告訴了我們答案。

本文摘自《基業如何長青》

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　　為什麼有些企業，在短短幾年間，迅速成長為行業領導品牌？為什麼有些企業，在短短幾年間，就從行業領先品牌沒落為二三線品牌？為什麼有些企業，在歷史長河中，總能屹立不倒，真正做到基業長青？
　　《基業如何長青》從戰略定位、戰略營銷、職業團隊打造、風險控制、公司治理五個方面，結合大量的實際案例，對企業永續經營的基本法則進行了深入探讨，揭示了企業的基業長青之道，適合企業家、老闆、高管們閱讀和參考。