品牌定位（3）

　　【案例剖析17】是什麼保住了“愛彼表”的世界奢侈品牌地位

　　世界五大頂級奢侈表之一的“愛彼表”，創立於1881年，總部位於歐洲瑞士，是家族企業，在世界上擁有極高的品牌聲望。但是在世界大戰時，公司經歷了一年只賣出2只手表的巨大危機。但是，即使遇到如此巨大的危機，其公司掌舵人不但不降價，甚至連一家工廠都不關閉。

　　今天，為了保持世界奢侈品牌的領導地位，公司每年限量供應27Q97;000只表，開店更是極其慎重。同時，其推出的限量版的手表，最少的只有15只，是為了紀念其公司創始人而發行的歷史珍藏版。

　　這是個典型的品牌定位案例，公司掌舵人對於品牌定位的精髓充分運用，不但沒有降級銷售，也沒有對品牌進行盲目延伸來度過企業的巨大危機，值得我們今天的中國企業家們深思。

　　甲殼蟲、富蘭克林、凱迪拉克、愛彼表的案例，告訴我們：品牌不要降級定位，更不要盲目延伸定位。

　　2．多品牌要定位清楚

　　【案例剖析18】通用汽車的重新定位

　　1918年前，通用多品牌定位不清，導致除了別克、凱迪拉克外，其他品牌全部虧損。通用生產的凱迪拉克款，也有與雪佛蘭款一樣的，結果導致消費者離它而去，因為沒有消費者願意花高價錢去購買一款像雪佛蘭式的凱迪拉克。同樣，奔馳收購克萊斯勒，想對這兩款汽車的零配件進行整合，以降低企業的制造成本，但克萊斯勒卻以破產為結局。這絕對不是奔馳決策層所願意看到的，但歷史就是這樣，不斷地重複著昨天的同一個故事。

　　1918年斯隆離開福特公司後加入通用公司，對通用多品牌進行了重新定位！

　　經過重新定位後的通用，最終只保留了五款有著根本性區分的品牌，強調各品牌以不同定位與形象來吸引消費者，取得了巨大成功，使通用的市場份額迅速增加至58%。這一點與跨國巨無霸集團寶潔公司的六大戰略保持高度一致，也有著驚人的相似。

　　從下面數據中，我們可以清晰地看出多品牌清楚定位的重要性，當然也可以看到斯隆的睿智與卓越的戰略眼光。

　　回顧一下前面剖析過的案例，我們就會發現，斯隆所用的定位與傑克·韋爾奇、王石等是一樣的，都是採用了定位中著名的“二元法則”。因此，學習、回顧歷史上所發生的成功與失敗的經典案例，對於企業家來說都是必需的。

　　大品牌常常盲目地進行產品線擴張，推出各種產品，導致產品沒有戰略聚焦，最終擾亂了消費者的心智。世界定位之父特勞特在其著作《大品牌大問題》一書中提到了相關觀點與定位經驗。品牌定位對於中國所有企業家來說，都是既陌生又似曾相識，但自始至終又都處在迷盲與困惑之中。對於那些取得一定成就、具有一定規模的企業來說，更應該引起足夠的重視，因為這就是大品牌失去客戶的根源，也是大品牌戰線拉得太長的軟肋。

　　多品牌定位不清，正是導致全球巨無霸通用破產的根源，這個我在《公司治理：一道企業家邁不過的坎》一書中也提到了。

　　作為企業的戰略掌舵者與決策者，千萬不要試圖滿足所有消費者的需求。我們看到，通用汽車每個品牌的產品的價格都錯綜複雜，各個品牌間相互交叉，不要說消費者搞不清楚，恐怕連通用汽車自己的銷售人員都搞暈了。同時，各個品牌之間的款式更不要共享，否則，又有誰願意花高價錢來購買呢？這些都是通用最高決策層所忽視的。

　　3．行業第二名起，最好單品牌、單產品進攻市場

　　為什麼行業第二名起，最好單品牌、單產品進攻市場，原因有二：

　　第一，物力、財力、人力不足以支撐多品牌運作。

　　第二，消費者心智對品牌的認同度低，尤其是對第二品牌以後的品牌所推出的新品牌，消費者的認同度更低。

　　這就是“集中兵力”，也是戰略聚焦的具體體現。如果不遵循以上原則，在進行市場佈局與拓展中，很可能會遇到極大的挫折，甚至無法預料的失敗結局。

　　【案例剖析19】美國數字設備公司定位之失

　　美國數字設備公司（DTC）曾經是僅次於IBM的個人計算機第二品牌。公司戰略決策者根據公司的實力，在與IBM個人計算機的市場爭奪戰中，一次性推出三款機型，結果以失敗告終。

　　那麼，失敗的原因是什麼？

　　1．沒有遵循侧翼戰進攻原則

　　不管是軍事學家或營銷專家都非常清楚，在對競爭對手發動攻擊時，最有效的方法就是對資源進行戰略聚焦，形成一個合力，再向競爭對手發動進攻。

　　加多寶的戰略決策者就具備這個睿智與遠見，不但以單一品牌進攻市場，而且以單一產品、單一規格、單一顔色進攻市場，最終以最快的速度在中國所有消費者心智中建立了品牌知名度與影響力，並獲得了巨大的成功。這也是著名的侧翼戰進攻法則。任何試圖違背這個法則的戰略決策者，都將為其決策失誤付出代價。除非其競爭對手確實不堪一擊，即根本就不在同一個級別上。

　　因此，行業第二名起，只能以單品牌、單產品對領導品牌發動侧翼攻擊，而且要盡可能在狹窄的戰線上迅速進攻。只有這樣，才能收到奇效。

　　2．率先會更好，成功率更高

　　我們很多市場營銷決策者，往往進入一個誤區，總覺得要等產品更加成熟後再推向市場。理論上講是這樣，但在現實的市場運作中，當競爭對手還沒有推出類似的產品時，市場是相對空白的，這對於所有想進入該市場的企業來說，絕對是千載難逢的機遇。因此，在這個時候，一定要及時把產品推向市場，以佔領先機。如果等你把新產品完善後再推向市場，可能是半年、一年後的事情了，到那時，市場可能已經發生了根本性的變化。

　　而DTC就是犯了這個錯誤，新產品研發出來了，卻要等其新產品比競爭對手IBM更完善後才推出市場，最終錯失了進入市場的最佳時機。這也是DTC失敗的另一個關鍵原因。

　　我們再來看看發生在中國的一個成功案例。

　　【案例剖析20】金龍魚、魯花之戰

　　國內食用油領導品牌金龍魚，以1:1:1的定位深入人心，奠定了其在調和油市場無可爭議的領導地位。但其產品後來延伸至花生油、葵花籽油、玉米油等，使消費者的心智開始產生混亂。於是，魯花就以單一品牌、單一產品——“魯花”花生油對金龍魚發動侧翼進攻，取得了勝利。

　　當然，魯花的成功，除了其品牌與營銷定位成功之外，其戰略營銷也是極其成功的。2003年，魯花成為“人民大會堂國宴用油”；2004年，被國家認定為“中國馳名商標”；2011年，實現銷售收入102億元。

　　“人民大會堂國宴用油”及“中國馳名商標”，都是我們在第二章“戰略營銷”中要介紹到的權威認證營銷。有了這兩個權威認證，終端消費者就會覺得放心，覺得魯花是一個有實力的品牌，人民大會堂國宴都用其花生油，你還有什麼不放心的。因此，這對魯花品牌迅速佔領消費者的心智，是極其有利的。當然，“人民大會堂國宴用油”也佔領了消費者心智的第一高度，說明魯花的決策層與其策劃團隊深知營銷之道，而這正是我們很多企業家所欠缺的。

本文摘自《基業如何長青》

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　　為什麼有些企業，在短短幾年間，迅速成長為行業領導品牌？為什麼有些企業，在短短幾年間，就從行業領先品牌沒落為二三線品牌？為什麼有些企業，在歷史長河中，總能屹立不倒，真正做到基業長青？
　　《基業如何長青》從戰略定位、戰略營銷、職業團隊打造、風險控制、公司治理五個方面，結合大量的實際案例，對企業永續經營的基本法則進行了深入探讨，揭示了企業的基業長青之道，適合企業家、老闆、高管們閱讀和參考。