通用汽車內部的秘密（2）

　　通用汽車此前曾對外宣稱2005年能夠實現每股收益10美元，即利潤達到56億美元，而該公司2004年的業績遠遠沒有達到預期。當瓦格納繼續大談通用汽車在過去一年里取得的巨大成就時，部分分析師開始失去耐心。“好吧，他們已經做出了這麼多成績，的確應該得到表揚了。”美林銀行的分析師約翰·卡塞薩心想，他多年來都致力於分析通用汽車的業績，“但是我們現在需要對它的價值進行評估。”不過瓦格納的言論其實並未偏題。他的任務就是保護通用汽車的利益，確保投資者相信，通用汽車無論過去還是將來，都是賽場上的優勝者。“過去10年的發展已經將通用汽車從一家毫無競爭力的企業轉變成為一家極具競爭力的企業。”他繼續說。話音剛落，他便把話筒遞給了通用汽車的首席財務官約翰·迪瓦恩。

　　這才是華爾街期盼已久的那一刻。現在已經快到下午4點了（美國股市收盤的時間）。這場會議正在通過互聯網進行直播，以便股市交易人員和投資者能立刻做出反應。隨著時間步步逼近，迪瓦恩終於爆出了關鍵性的新聞。“2005年，我們預期公司能夠實現每股收益4~5美元的目標。”他說。幾秒鐘之內，通用汽車的股價開始出現下滑，到收盤時已經下跌了3%，報收於37.32美元，這創下了該公司股價52週以來的新低，也意味著通用汽車的股價已經連續5天下跌。迪瓦恩結束演講時，通用汽車的總市值僅剩210億美元，較10分鐘之前又蒸發了約6.5億美元。

　　會議還在繼續，多位通用汽車高管先後上台介紹了公司在歐洲及中國的業務、員工醫療費用以及新型汽車專案等問題。但是在會議最後的問答階段，問題的焦點卻集中在了通用汽車2005年的收益預測上。一位來自德意志銀行的分析師羅德·拉赫質疑，這是否意味著對通用汽車至關重要的美國本土銷售業績將會下滑。“你們是不是預計到了銷量會有所下跌？”他問。瓦格納接過了這個問題，但是他並沒有給出明確的答案。“我們暫時還沒有讨論到這個問題，”他說，“我們將繼續向大家提供定期的報告，這樣你們就能獲得準確的信息了。”會後，瓦格納完全無法掩飾自己的沮喪之情。盡管他煞費苦心地去描述通用汽車如何從黑暗年代走到了今天，但是華爾街所關心的仍然是短期業績。“我不信任這幫家伙，”他向一位助理聲色俱厲地說，“他們能了解把這家公司75%的業務拉上正軌有多麼困難嗎？”不過他的脾氣來得快去得也快，他很快就平靜了下來。發脾氣或者失去理智並非瓦格納的風格。他是一個解決問題的專家，沉著冷靜的高手，對通用汽車的實力及未來充滿了信心。除此之外，他也比任何人都了解財務數據的含義。盡管剛才會議上的意見回饋不盡如人意，但是瓦格納深知，未來還有更加嚴峻的考驗在等著他。

　　* * *

　　僅僅一週後，通用汽車就對外宣佈2004年最後一個季度的財務收益下跌了37%。公司在歐洲的虧損正在加劇，在美國的市場份額則進一步下跌到了26%的新低點。到了2月中旬，通用汽車的又一舉措令投資者猝不及防—公司支付了20億美元給意大利汽車生產商菲亞特，以解散兩家公司共同組建的每況愈下的海外合資企業。隨著壞訊息紛紛出籠，通用汽車的股價也是連續下跌。

　　當股價跌至每股36美元時，底特律北邊大約40英里處的一個寧靜的郊區小鎮上，傑里·約克的公寓里突然鈴聲大作。約克剛剛還在想，柯克·克科里安怎麼還不給自己打電話。

　　“傑里，你最近有沒有關註通用汽車的股票行情？”克科里安問。

　　“當然了，柯克，他們的股票一塌糊塗。”約克說，“事實上，我昨天就想打電話找你讨論這件事。”

　　電話的另一端沉默了一會兒。克科里安是一位87歲的老者，手中持有超過100億美元的淨資產。但他並不是一個善於言辞的人。在思考了將近一分鐘以後，他才開口。

　　“你要花多少時間才能挖出足夠的幕後信息？”他問，“你知道，就是告訴我你如何看待這筆買賣？”

　　“估計需要花上幾個星期的時間，”約克回應道，“我馬上就去辦。”

　　克科里安挂了電話，在辦公室里坐了下來。他的辦公室在比弗利山莊，能俯瞰羅迪歐大道。

　　約克打開電腦，輸入通用汽車公司的網址，打開網站，然後開始查閱。

　　* * *

　　通用汽車的停車場車滿為患。賣不出去的轎車、卡車以及SUV塞滿了公司在全美各地的車庫，各個生產基地門口也完全沒有多餘空間來停放車輛了。因此公司不得不見縫插針地在每一塊空地上安置這些車輛—從飛機場到空置的購物中心再到國家展覽中心等。2005年2月底，通用汽車在北美地區的汽車庫存已經超過130萬輛，這是一個令人瞠目的數字，因為這幾乎是正常庫存數量的一倍多。冰凍三尺非一日之寒。過去5年里，美國汽車工業一直以極度狂熱的速度進行著生產。在低廉的車貸利息以及豐厚的退稅政策的刺激下，美國消費者每年都會購買超過1 700萬輛汽車，而且這種爭先恐後填滿各自車庫的競賽日趨白熱化。大型日本汽車公司—如豐田、本田以及日產等—在穩步增加對美國的出口車數量，提高美國生產基地的產量。而底特律的汽車公司為了盡力保住美國市場的份額，競相生產出了更多的車輛。

　　但是通用汽車的銷售業績卻沒有隨之增長，相反還出現了下跌，僅在2月這一個月里就下跌了12%。而龐大的庫存正在無情地吞噬著公司的現金流。通用汽車花費了大量的資金用於購買汽車零部件以及支付工人的薪資。但是在這些產品被出售給汽車經銷商，即他們真正的客戶之前，是完全不會為公司帶來任何收入的。最顯而易見的解決方案就是放緩生產，實現供求平衡。但是通用汽車曾與全美汽車工人聯合會（以下簡稱“汽車工會”）簽訂過協議，協議規定如果公司減少某一生產基地的用工時間，或者暫時讓工人停工回家的話，將被處以高額的罰金。在此情況下，即便工人無事可做，也可以領取近乎全額的工資。

　　公司必須盡快做出決定。通用汽車面臨著年收入問題，利潤方面也出現了問題。而庫存過剩是一個更為嚴峻的問題。早在2月初，公司董事會就在位於底特律市中心的全球總部—通用汽車文藝复興中心300座39樓—召開了會議。所有董事都盯著瓦格納。正是他面前的這群人5年前把他推上了首席執行官寶座。他在會議一開始便向大家介紹了自己接下來幾個月內要完成的關鍵任務—說服汽車工會接受公司減少在醫療福利方面的開銷（一直以來通用汽車都要為超過50萬的退休藍領工人以及已經去世的汽車工人的配偶提供醫療福利）。所有的通用汽車高管都全力支援這項措施。他們一致認為，減少醫療福利的費用對公司能否實現短期和長期目標至關重要。

　　接下來，瓦格納抛出了自己的行動計劃。首先，他會整頓銷售和市場業務，並立刻展開新一輪銷售大戰以提高銷售業績，減少庫存量。接下來，通用汽車將加快其關鍵性新產品的開發速度。T-900是一款全新的產品，這將是通用汽車對回報率最高的皮卡和SUV進行完美诠釋的產品。最後，瓦格納將親自負責北美地區的日常運營。

　　副董事長鲍勃·盧茨以及集團副總裁加里·考格爾都將從現任職務上調離。他們兩人都沒有在工廠運營、供應商管理、各個層面的銷售業務、市場推廣以及員工溝通等方面取得任何出色的業績。更為糟糕的是，這兩個人的人品也有問題。通用汽車的其他高管無不對二人爭名奪利的表現嗤之以鼻，此前這兩人還在車展的記者招待會上為了爭搶舞台中間的位置鬧得不可開交。

　　表面上，盧茨表示自己毫不介意，他聲稱自己熱烈歡迎瓦格納來替代自己管理數萬名北美員工的日常瑣事。但是私底下，他卻十分不滿，並開始以戲谑的口吻稱瓦格納為“我們的總司令”。不過，作為一名前海軍陸戰隊戰鬥機飛行員，盧茨絕不會違抗上級的指令，他也完全贊成加速開發T-900的決策。皮卡和SUV為通用汽車帶來的價值遠遠超過了其他各種車型的銷售總額。第二天一大清早，盧茨便離開了自己在密歇根州安阿伯郊外的家，在不遠處的飛機場乘坐自己的私人麥道MD-500型直升機，以每小時150英里的飛行速度前往位於底特律北部沃倫市的巨大的通用汽車技術中心上班。他當天的第一場會議是與T-900開發團隊的24位工程師和規劃師交談。事情似乎有些不同尋常，因為盧茨很少會召集這樣的緊急會議。

　　“我們可以提前幾個月生產出這些卡車嗎？”盧茨問開發團隊的成員，“告訴我不能提前生產的原因是什麼，然後告訴我，怎樣做才能掃清這些障礙？

　　T-900開發團隊的負責人加里·懷特使勁兒咽了一下口水。要想讓如此罕見的複雜專案提前完成的話，設計人員、工程師、供應商等所有人都必須加快工作速度。除此之外，複雜的安全性和耐久性測試程序需要彻底廢除，然後加緊重新制定。但是懷特知道，與其強調困難，不如說出一個對方愛聽的答案，盡管這個答案並不是盧茨所想要的。“我們能做到，”懷特說，“這就像指揮交響樂，只要讓大家都加快演奏速度就行了。”

　　但是他追問，在通用汽車研發和測試實驗室里，還有其他一系列計劃被安排在T-900之前，這些計劃應該怎麼辦呢？盧茨表示這完全沒有問題，他會親自確保T-900的首要位置。“就像你乘坐輪椅去迪士尼樂園玩，”他咧了咧嘴笑道，“你總是可以插隊提前入場的。”

　　然而即便在新的時間表框架下，這些車輛仍然需要至少一年的時間才能正式推向市場。而眼下通用汽車嚴重缺乏現金，這個秘密已經不能再繼續掩藏下去了。

　　2005年3月16日，瓦格納通過新聞專線發佈了一篇名為《通用汽車調整收益預期》（以下簡稱《收益預期》）的新聞。他在新聞稿中表示：“顯然我們在北美地區遭遇了前所未有的挑戰。”然而真正爆炸性的訊息是通用汽車的收益預期。通用汽車2005年無法完成剛剛在一個月前承諾的每股收益4~5美元的目標，公司還預計2005年的第一財季將會出現高達10億美元的虧損。

　　美林銀行的資深分析師卡塞薩指出：“這就是所謂的‘糟透了’。”

　　通用汽車的股價立刻上演了自由落體。當天收盤時，其股價大幅下跌14%，報收於29.01美元—這是該公司11年以來的最低收盤?，也是自1987年股市大崩盤以來通用汽車股價單日跌幅最大的一天。投資者的恐慌不斷蔓延，無情地將道瓊斯工業平均指數拉低了112點。所有在1月份向客戶提供過操作建議的分析師都感到被欺騙了。卡塞薩曾在20世紀80年代出任通用汽車產品規劃師一職，他聽聞此訊息後急忙加班加點地趕出了對通用汽車的最新分析報告。他在報告中指出：“我們預計隨著該公司市場占有率的加速下滑，其收益及現金流將會受到持續的重大影響。”然而這段評價瓦格納及其公司的言論其實是經華爾街審查以後的和諧版。卡塞薩的實際言論是：“這幫家伙總是自以為是，覺得自己做得挺不錯，但是長久以來都沒有養成兌現承諾的習慣，他們從來都不履行承諾，從來都是言行不一，不負責任。”整個市場充斥著怒火，通用汽車的這一行為是不可饒恕的。當瓦格納在和分析師舉行電話會議時，問題便如連珠炮一般向他猛烈開火了。北美地區的前景如何？通用汽車到底準備關閉多少家工廠？公司計劃如何扭轉不斷下滑的銷售業績？

　　“北美地區是我們公司的巨無霸。”瓦格納平靜地說，“我們今天宣佈的內容只是為了向大家證明把業務拉上正軌的重要性。”但是他拒絕解釋公司將如何以及何時才能正式走上正軌。這使得雙方溝通中的火藥味越來越濃。瓦格納的職業前景如何？通用汽車董事會會繼續支援他嗎？

　　“董事會完全了解我們的所有策略，他們總的來說是支援的。”他回答。

　　這句話到底是什麼意思呢？

　　公司的首席財務官約翰·迪瓦恩試圖幫瓦格納打圓場：“整個董事會—對里克以及整個團隊的前景充滿信心。”

　　* * *

　　當時沒有人意識到，3月16日的《收益預期》是通用汽車最後一次對外公佈自己的財務預期。不過這對傑里·約克並沒有任何影響，他已經打聽到了足夠的訊息。自從和克科里安通話之後，約克花了幾百個小時對通用汽車進行調研。他仔細地閱讀了每一份相關的政府檔案、公司收益報表、銷售業績、產品評論以及報刊文章，他也與衆多分析師、投資者、記者、汽車經銷商、工會領袖以及通用汽車前高管進行了溝通。接下來，就像在尋找一種治療流行病的藥，他像科研工作者一樣將通用汽車的資產負債表細細地切割成了一塊又一塊。約克曾經是美國企業界最負盛名的財務專家。克萊斯勒的傳奇董事長李·艾柯卡親自指任他為公司的首席財務官，史蒂夫·喬佈斯也盛贊約克是蘋果公司董事會中最重要的一員。而他現在的老闆，那位深不可測且備受尊敬的克科里安，則需要通過他的真知灼見來判斷是否應該適時大舉買入通用汽車的股票。

　　他們曾經聯手改變底特律的歷史，在20世紀90年代適時地大舉買入克萊斯勒的股票。克萊斯勒是底特律三大汽車公司中規模最小的，1998年被德國汽車巨頭戴姆勒–奔馳並購，兩人從中獲得了超過20億美元的收益。

　　4月1日，約克向克科里安發送了一份長達12頁的傳真，詳細地分析了通用汽車的現狀。他特別使用了大號黑體字來打印文件，以方便老人閱讀。在約克看來，通用汽車已經千瘡百孔，卻過於自大，一系列價值連城的資產都被湮沒在了堆積如山的債務、海量品牌以及龐大的業務團隊、高層和員工隊伍之中。當他聽說通用汽車將在第一季度損失10億美元時，他覺得這完全在意料之中。然而意料之外的是董事會和股東，特別是里克·瓦格納，他們居然能夠放任公司如此偏離正軌。約克估計通用汽車還有足夠的現金以及可出售的零部件—總價值大約300億美元—可以被用來支援這次重組，這也將是汽車工業有史以來最大規模的重組計劃。如果以上情況屬實，那麼這家公司未來將會成為一個新的聚寶盆。

　　讀完約克羅列的要點之後，克科里安又一次拨通了約克的電話。克科里安同往常一樣開門見山。“傑里，你覺得我們該不該買呢？”他問。

　　約克毫不猶豫地說出了自己的想法。

　　“他們還有足夠的資金進行重組以改善公司，”他說，“但是，他們的董事會和管理層到底有沒有這個抱負和決心來推動重組呢？”

　　克科里安沒有回答，因為約克並沒有真正回答他提出的問題。

　　“柯克，”約克說，“這可是個千載難逢的好機會啊。”

本文摘自《汽車之城衰落史》

---

　　《底特律往事》是一部講述美國汽車工業的重要傳記，全方位記錄了三大汽車制造巨頭——通用、福特和克萊斯勒的衰落過程：通用汽車公司陷入破產，就像一頭傷痕累累卻不自知的雄獅；鬧騰不停的克萊斯勒兩易其主，這種無力的舉措使其舉步維艱；而福特公司經歷了數年混亂不堪的管理，最終選擇了一名航空業前高管作為公司領導人，以期自救。
　　《底特律往事》充滿引人入勝的故事和發人深省的道理。令讀者大開眼界的是，作者弗拉斯科真實還原了汽車行業背後的鈎心鬥角，揭秘了高管們是如何挖苦競爭對手以及如何在背後互相攻擊的。通過對一線工人境況的深度分析，作者以獨一無二的視角探索汽車工業經營失敗給整個經濟狀況所帶來的影響——更重要的是，給人民生活所造成的影響。