心智定位（4）

　　【案例剖析10】股神巴菲特終生難忘的一次教訓

　　1965年，股神巴菲特收購了虧損累累的貝克夏·哈斯維紡織公司。結果巴菲特和紡織公司的經理們，苦苦支撐了20年後，仍以失敗告終。到1985年，不得不關閉了該業務。20年惨痛的失敗教訓，讓巴菲特悟出了一個道理：“很少有人能成功地扭轉一個已經虧損、傷痕累累的企業！”當然，如果巴菲特收購了貝克夏公司後，轉而生產第一心智定位的產品，那結局可能就不一樣了。

　　中國優秀企業家曹德旺顯然做到了，而且做得極其成功。但是，收購一家傷痕累累的企業之後，想把它扭虧為盈的難度確實很大，就好比吉利收購沃爾沃。我想起了世界定位之父特勞特告誡我們的一句話：“對於一個傷痕累累的企業，要的是重新定位，而不是解決方案！”

　　我相信這句話，對當今中國所有企業家及高管來說，都是終身受用的，當然這一句話也同樣值得每一位想要成功的企業家深思。

　　我們再來看看美國福特公司收購沃爾沃的真實故事。

　　1999年，福特公司以64億美元收購沃爾沃品牌。2010年3月，又以18億美元轉讓給吉利公司，出售價格不到其收購時的1/3。收購後，我們不想看到的一面出現了，吉利在管理、經營、融資、文化融合、市場競爭等方面都面臨壓力，其整合的難度大大超出了李書福的預期。

　　這難道不值得我們中國的企業家們反思嗎？福特都沒能把沃爾沃這個高端品牌給經營好，意味著什麼？福特在資金、技術、渠道、品牌運作、文化嫁接、政府公關、市場本土化上，幾乎都比吉利更有優勢，然而卻失敗了。這本身就值得我們深思。

　　我們再來看看以下企業發生了什麼。

　　1．春蘭2007年被ST，2009年重新上市後又被ST， 2012年中報每股收益僅為0.003元，為什麼？

　　2．長虹利潤非常薄，2010年總資產417億元，淨利潤2.9億元，資產回報率0.7%，2012年中報每股收益僅為0.031元。

　　3．TCL的利潤也壓力重重，2012年中報每股收益僅為0.033元。

　　4．康佳2011年中報，總資產172億，虧損近2億元，2012年中報每股收益僅為0.009元。

　　這些中國昔日的明星企業，今天到底怎麼了？這些數據對這些明星企業意味著什麼？對中國所有企業家意味著什麼？難道我們還不應該好好反思嗎？

　　同樣，我對奔馳、寶馬、海爾、娃哈哈童裝、吉利收購沃爾沃、TCL、五糧液、王老吉、霸王、金龍魚等品牌延伸定位，深表擔憂。

　　娃哈哈童裝2002年介入，當年目標銷售10億元，至今仍只有1個億的銷售額，成了棄之可惜、食之無味的雞肋。難怪娃哈哈創始人宗慶後先生後來說：“做童裝太累了！這幾年付出了沉重代價！”其實，我認為這還是定位的問題，不管從哪個角度，包括我本人在內，都覺得娃哈哈是做飲料的，怎麼會做服裝呢？所犯的錯誤與聯想介入手機業務是一樣的。

　　同樣，娃哈哈在以下行業也遇到了挫折。

　　日化產業：投資1億多元後，整個專案停了下來。

　　保健業：兒童維生素失敗。

　　食品業：大廚藝方便面、瓜子、紅豆沙、綠豆沙、新果凍、愛迪生嬰幼兒奶粉等全部失敗。

　　酒業：關帝酒失敗。

　　餐飲業：1992年5月向社會籌資2.36億元，在杭州準備建最大美食城。結果以失敗告終，而且還誤了上市的最佳時機。

　　現在又在以下兩個領域介入或正在尋求介入。

　　零售業：2010年6月，在河南又投5億元建大型購物中心。

　　礦業：在澳大利亞等國，積極尋找礦產投資。

　　2009年：娃哈哈銷售額400多億元，利潤80多億元，利潤回報率20%。

　　2010年：娃哈哈銷售額550億元，利潤60多億元，利潤回報率11%。

　　可口可樂、百事可樂曾經走過的彎路，我想中國的飲料業巨頭，包括娃哈哈在內，都應該好好研究研究，難道不是嗎？我們中國的飲料業巨頭們，已經在犯同樣的錯誤了。我們回頭剖析娃哈哈失敗的專案，幾乎清一色都是與非飲料業相關的產品，這說明了什麼？

　　【案例剖析11】可口可樂為何規定“以後不得從事非飲料產業投資”

　　20世紀70年代，可口可樂公司在可樂業務取得成功後，積累了一大筆資本，集團最高決策層作出大舉投資葡萄酒、房地產、影視等跨行業、多元化發展的戰略。可口可樂公司在1982年又以7.5億美元收購哥倫比亞制片廠。結果呢？

　　集團規模很龐大，銷售額直線上升，而淨利潤卻一直處於盈虧平衡點。直到20世紀80年代中期，集團最高決策層才不得不放棄這些業務。

　　最後集團定下制度：以後不得從事非飲料產業投資！

　　這跟美國惠普今天所犯的戰略性錯誤，幾乎如出一轍。今天的惠普集團，也不得不為以前所犯的戰略性錯誤埋單。中國所有的企業家們，尤其是那些正在跨行業、多元化擴張的企業家們更要深思。

　　2008年、2011年，東莞、溫州企業倒閉潮的根源是什麼？都是不懂定位——同質化加工。

　　有家企業，別人做什麼賺錢它就做！2007年，成功引入幾家非常有實力的VC後，不但至今仍不能成功上市，而且很難找到其昔日屬於行業第一集團軍的輝煌。為什麼會這樣？不懂定位：盲目跨行業擴張，盲目進行品牌延伸，是其罪魁禍首。

　　企業規模越大，越需要一位有經驗的經理人來協助企業家，但卻很難成為現實，因為企業家成功後變得非常自負。因為VC的介入簽了對賭協議，沒有達到協議的業績目標，還要由公司來承擔與賠償。在沒有資金賠償給VC時，只能把自己的股權變賣給VC，壓力可想而知……

　　蒙牛當時在香港上市前，也與VC簽了對賭協議，最終業績達不到協議指標，整個團隊開始因失誤而受到市場與道德的雙重懲罰。蒙牛的成長史與戰略遠見，值得中國所有企業家學習，但是這麼優秀的企業犯下這樣的錯誤，更應引以為戒。

　　盲目多元化，盲目進行品牌延伸，對系統性戰略理解嚴重缺失、職業團隊打造經驗缺失、企業家與經理人的信任危機、法人治理架構嚴重失衡等，將是中國衆多成功企業或大型企業集團未來最大的風險。

　　作為一名優秀的行業領袖，一定要看到企業未來10年、20年，甚至100年以後的風險。三九集團、春蘭集團、長虹、小天鵝、合俊集團、迪康藥業、中航油事件、新加坡巴林銀行倒閉案、太子奶集團等企業所走過的歷程，告誡了我們什麼？

　　當然，在遵循第一心智定位之後，你還必須遵循以下三個原則：

　　1．市場容量大

　　如騰訊公司QQ用戶已超9.3億。

　　2．新產品容易被消費者接受

　　如培訓行業、B2C等都很難被消費者接受，消費者幾乎是拒絕心態。像這類專案或產品，即使遵循了第一心智定位，推廣起來難度也會很大。當然，失敗率也就會很高。

　　3．高毛利率

　　如1985年，曹德旺一塊玻璃成本100元，卻賣到1Q97;500～2Q97;000元，而日本進口售價競高達15Q97;000元。

　　所以，企業在定位時，除了要遵循第一心智定位之外，還要遵循以上三個原則。這樣，投資的風險就會大大降低。

本文摘自《基業如何長青》

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　　為什麼有些企業，在短短幾年間，迅速成長為行業領導品牌？為什麼有些企業，在短短幾年間，就從行業領先品牌沒落為二三線品牌？為什麼有些企業，在歷史長河中，總能屹立不倒，真正做到基業長青？
　　《基業如何長青》從戰略定位、戰略營銷、職業團隊打造、風險控制、公司治理五個方面，結合大量的實際案例，對企業永續經營的基本法則進行了深入探讨，揭示了企業的基業長青之道，適合企業家、老闆、高管們閱讀和參考。