心智定位（3）

　　【案例剖析7】突破國外玻璃壟斷，曹德旺是如何做到的

　　1987年，福建福清市曹德旺成立了福耀玻璃公司，目前福耀玻璃公司是中國第一大、世界第三大汽車玻璃制造商。福耀玻璃公司1993年在上交所上市（股票代碼：600660）。2007年，曹德旺身價已超過125億元，累計捐款50億元。

　　那麼，曹德旺成功的秘訣是什麼？

　　也是遵循了第一心智定位。當時在中國，小型汽車玻璃的生產全被國外壟斷。有一次，曹德旺坐公交車時，深受打擊與啟發，當時司機提醒他不要損壞昂貴的擋風玻璃。於是，當發現這是一個巨大的商機時，曹德旺就把一個濒臨破產的小玻璃廠收購了，之後就全身心地投入到工作中去，最終獲得了巨大成功。

　　同樣，2002年前，中國的運動鞋品牌只有李寧、安踏等少數品牌。但是這些國內運動品牌的定位不但傳統，而且高度同質化。而作為後起運動品牌特步的創始人丁水波先生，卻把品牌定位在“時尚、個性、新生代、叛逆”。在品牌定位上遵循了第一心智定位，在產品上也多次運用第一心智定位，如“風火鞋”新產品創下單品銷售120萬雙的神話等。

　　我們來看特步部分戰略營銷方案。

　　1．成功邀請時尚巨星謝霆鋒，後又邀請蔡依林、快女五強等作為其品牌代言人。

　　2．成功贊助、策劃2009年全運會轟動性事件營銷。

　　3．2009年成功贊助“步同凡響”巨星全國巡回演唱會，同年又贊助快樂女生2009年全國巡回演唱會。

　　加上掌舵者丁水波先生，及時匯入職業團隊打造等戰略，使特步經過短短的七年時間，迅速成長為行業領導品牌，並於2008年成功在香港上市。今天，特步人向著一個更高的目標前進，這個目標就是成為“全球時尚運動第一品牌”。

　　海爾迷你冰箱、馬化騰、馬雲、李嘉誠、宗慶後、曹德旺、太太學院、納愛斯男女牙膏、特步等，他們的成功都源於遵循了第一心智定位。

　　那麼，為什麼我們要遵循第一心智定位，而不是差異化定位呢？

　　第一，在傳播過度的社會里，顧客心智極其有限。就拿我們自己來講，每天一出門，到處都是廣告信息，包括電視、報紙、公交車、站台、路牌、雜志、電台等無處不在，加上消費者心智缺乏安全感，在消費時往往是羊群效應，跟風式購買。在這種特定的環境、特定的競爭下，在每一位消費者的心智中原則上最多只能容納兩個品牌，這就是定位里著名的“二元法則”。這不僅是衡量一個行業或細分市場是否成熟的標志之一，更是市場競爭的基本法則。

　　第二，遵循第一心智定位，就代表著你的產品處於無競爭環境，就如海爾迷你冰箱、太太學院等。

　　第三，當你第一家推出某產品後，消費者往往就會認定你的產品才是正宗。等第二家推出時，消費者就會覺得這是模仿別人，其產品缺乏安全感。當納愛斯推出男女牙膏之後，如果佳潔士也推出男女牙膏，我們潛意識當中就會覺得不如納愛斯專業，甚至會想到可能是在模仿納愛斯。同樣，1995年由蓋天力制藥廠生產的白加黑感冒片一經推出，就獲得了極大的轟動與成功，被業內稱為“白加黑震撼”。在短短半年里，銷售額高達1.6億元。為什麼呢？白加黑廣告語說：“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香。”消費者就覺得這家公司很專業。同樣，金龍魚在國內第一家推出1:1:1調和油，讓所有消費者都眼睛一亮，覺得金龍魚這個品牌太專業了，從而迅速佔領了全國消費者的心智，成功自然就是水到渠成了。

　　【案例剖析8】是什麼成就了傑克·韋爾奇的傳奇

　　傑克·韋爾奇1981年任美國通用電氣公司CEO後，他對員工說：“要麼第一，要麼第二，否則，我寧願把它賣掉！”而且他也真的這樣做了，最終韋爾奇把集團100多個產品裁減至十幾個，如此才成就了其世界第一職業經理人的美譽。

　　如果當初傑克·韋爾奇沒有遵循第一心智定位原則，沒有遵循定位中的二元法則，而是全憑管理經驗及運營機制，則很難造就通用十幾年以來保持兩位數增長的傳奇。

　　在前十幾年，萬科王石也是這樣做的，把有盈利的萬佳超市等業務全部放棄，專注於中國房地產住宅業務，獲得了巨大的成功。而當初王石在對萬科的戰略進行重新定位時，也遭到了董事會相關董事的強烈反對。事實證明，他是一位有戰略遠見與戰略睿智的企業家。

　　下面我們再來看看定位失敗的案例，相信這樣大家就更容易理解為什麼一定要遵循第一心智定位了。也就是說，當你發現其個行業或細分市場根本就找不到第一心智定位之後，才能尋找差異化定位，因為差異化定位與第一心智定位之間有著本質的區別。

　　【案例剖析9】皇冠可樂為何敗給可口可樂

　　20世紀60年代，美國皇冠可樂做得比可口可樂、百事可樂差，但是當其第一家在美國市場上推出健怡可樂後，便迅速獲得了成功。可惜，成功後的皇冠可樂沒有利用這次絕佳的有利時機，及時進行戰略調整，幾年後最終被兩大競爭對手可口可樂與百事可樂所打敗，因為它們也很快推出了該產品，搶占細分市場的消費群。

　　那麼，皇冠可樂應該如何進行戰略調整、如何重新定位，才能避免其被兩家可樂巨頭公司打敗的命運呢？

　　皇冠可樂當時推出健怡可樂獲得成功之後，我認為其戰略決策者應該對集團的戰略作以下調整：

　　1．利用定位中的“二元法則”，迅速放棄與可口可樂、百事可樂正面競爭中沒有競爭優勢的相關可樂業務。

　　2．創造一個新健怡品牌。

　　3．把集團的所有物力、人力與財力，全部投入到健怡可樂業務中。

　　4．匯入系統性戰略營銷方案，採取“No.1”戰略擴張定位，迅速搶占消費者第一心智及市場份額。

　　這就是我們常說的戰略聚焦原理。只有這樣，皇冠可樂才有可能在可樂的細分市場中第一時間搶占市場機會，並迅速在終端展開辦事處佈局、終端業務人員與促銷人員佈局，並對傳統可樂市場展開全方位而有深度的進攻，包括迅速啟動三年期品牌傳播策劃、匯入“巨星代言+產品概念包裝”、權威認證、轟動性事件營銷、服務體系、經銷商大會等系統性戰略營銷方案，才有可能贏得新可樂細分市場的競爭。否則，一旦兩大可樂巨頭參與，以它們的實力與渠道，如果健怡可樂沒有在市場終端站穩腳跟，失敗就是必然的。

本文摘自《基業如何長青》

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　　為什麼有些企業，在短短幾年間，迅速成長為行業領導品牌？為什麼有些企業，在短短幾年間，就從行業領先品牌沒落為二三線品牌？為什麼有些企業，在歷史長河中，總能屹立不倒，真正做到基業長青？
　　《基業如何長青》從戰略定位、戰略營銷、職業團隊打造、風險控制、公司治理五個方面，結合大量的實際案例，對企業永續經營的基本法則進行了深入探讨，揭示了企業的基業長青之道，適合企業家、老闆、高管們閱讀和參考。