品牌定位（1）

　　品牌定位是系統性戰略定位的第二個定位，品牌定位與產品定位都是以第一心智定位為中心，來進行延伸的一種補充性定位。它們與盈利模式定位、戰略擴張定位、遵循資本擴張定律定位、戰略營銷一起，構成了一套完整的企業系統性戰略定位。我們很多企業家與高管在講到定位時，往往只把它理解為簡單的品牌定位或產品定位等，這是有缺陷的，是不完整的。一個有缺陷、不完整的定位，其制定出的企業戰略肯定是有問題的。

　　遺憾的是，我們很多企業家不能事先看懂，以為自己的戰略多麼的完美，等過了五年、十年之後，才發現當初制定的戰略是多麼的幼稚與無知。可是企業經營失敗或原地踏步已成事實，而其競爭對手卻把它遠遠地抛在後面，甚至已成長為行業領導品牌，而戰略決策失敗的企業操盤者或掌舵人，只能望洋興歎。這就是為何衆多企業經營一個品牌，苦苦經營，支撐了十年，甚至二十年，還是沒有成功甚至出現倒退的根本原因。

　　現在我們通過以下案例，進行更為深入的剖析。

　　【案例剖析12】方太的成功，給了我們什麼啟示

　　當方太的銷售額超過20億元時，別人建議茅理翔董事長也做高壓鍋、電飯煲，茅總回答說：“我要專注、專業。”

　　我與很多企業家有過溝通，像茅總這麼清晰定位的企業家，在中國確實不多。當方太取得成功之後，作為掌舵人仍能保持這麼清醒的頭腦與遠見，不為眼前短期的利益所迷惑，沒有盲目進行品牌延伸或多元化擴張，這是相當難得的。

　　而作為同行的帥康，卻為何退出了競爭舞台？

　　2009年前，中國高端廚房電器形成了方太、老闆、帥康三個領導品牌三分天下的局面。而到了2011年7月，就只剩下方太和老闆兩個品牌，上演著兩雄爭霸的格局，而帥康的市場份額已跌至行業第六位。同為行業前三甲的領導品牌，為何僅僅過了兩年，就拉開這麼大的差距呢？其根源就在於帥康跨行業、多元化戰略擴張，掉入了品牌延伸陷阱，使集團戰略沒有聚焦。從早期投資空調以失敗告終，2008年又在新能源領域投資6Q97;000萬元，包括太陽能熱水器。這樣做無疑分散了帥康的資源與競爭力，而方太的做法卻恰恰相反，結果也就在情理之中了。

　　同樣的故事，曾經也發生在中國的空調行業。1994年，春蘭空調是中國無可爭議的龍頭老大，公司當年淨利潤高達6億元；而同年，格力空調卻排在行業前十名以外，根本不是春蘭空調的對手。可今天呢？春蘭空調幾乎退出了空調市場，而格力卻成為中國空調市場無可爭議的老大。春蘭以前所犯的戰略錯誤與今天帥康所犯的戰略錯誤，完全是出自同一個版本，市場總是在不斷地重演著昨天的故事。

　　正如2010年豐田公司因“踏闆門”事件，導致直接經濟損失高達50億美元以上，給公司造成巨大損失。這與20世紀30年代zippo打火機所發生的打火輪質量門完全是出自同一個模闆。不同的是，當年zippo的創始人喬治·佈雷斯代很好地化解了企業的重大危機，並在短短幾個月之內，把危機演變成了企業的核心競爭力，至今zippo打火輪的技術仍是其公司的高度機密。

　　我更希望企業家們能從zippo創始人化危機為機遇的公關處理中受到啟發，不斷提升自己的危機處理能力，並建立危機處理機制。不要學習豐田，危機過去兩年多了，“踏闆門”事件的影響仍未完全消除。

　　【案例剖析13】王石給萬科帶來了什麼財富

　　萬科集團主席王石先生說，他只給萬科帶來了四樣東西：

　　第一，選擇行業。

　　第二，培養團隊。

　　第三，選擇樹立一個品牌。

　　第四，不記得了。

　　早在2001年前，王石就把萬科的別墅、萬佳超市等有盈利的業務全部放棄，專注於房地產住宅業務。雖然在進行艱難的戰略抉擇時，遇到了很大的阻力，但是最終還是得到了執行，這才成就了今天萬科無可爭議的房地產龍頭老大地位。早在十幾年前就把公司定位為中國第一家專注於房地產住宅業務的房地產公司，占盡了天時、地利、人和，還有哪一家公司能與之抗衡！

　　這就是成功的品牌定位。我們從方太、萬科的成功，從帥康的沒落，可以看出品牌定位必須遵循以下四點：

　　1．第一心智定位。

　　2．戰略聚焦定位。

　　3．品牌不要延伸定位。

　　4．規模定位。

　　如果在品牌定位時，沒有遵循以上四點，你就會陷入同質化的陷阱。同時，在品牌定位時，一定要遵循逆向思維、兩極分化的定位指導思想。

　　比如，當別人都在生產大汽車時，德國大衆卻推出了甲殼蟲，並在20世紀50年代獲得了巨大成功。因此，品牌定位的目的與本質不是尋找與競爭品牌的差異化，或與競爭對手去爭市場，而是填補市場的空缺位置。如果是追求差異化，你就是在與競爭對手展開肉搏戰，傷敵一千的同時，必然會自損八百。這絕不是品牌定位所倡導的，也是?對低級的品牌定位。

　　同樣，在做任何品牌定位時，都不要與競爭對手展開正面競爭，否則你將為此付出惨重代價。李嘉誠就一直在提醒我們，不要試圖向競爭對手發動正面攻擊，哪怕你確實比別人有實力。因為我們往往會高估自己的實力，而低估競爭對手的實力以及經濟與市場的複雜性，這就是人性的弱點。

　　同時要提醒的一點是，在企業定位中，一定要把品牌定位作為企業的核心競爭力，千萬不要把產品、價格、服務作為企業的核心競爭力。產品必須為品牌服務，而且品牌定位成功相對來說比產品定位成功更容易，從週大生、百麗國際、七天酒店、特步等品牌的成功，就可以理解這一點。

　　那些成功品牌所銷售的產品，在很大程度上往往還是停留在同質化水準上，但它們卻成功了，因此，它們的成功是品牌的成功，而不是產品的成功。

　　我們再來看看以下案例。

　　1．1976年，麥當勞在其絕密文件中，承認漢堡王質量比它好。但我們今天看到的是麥當勞與肯德基的天下，而漢堡王卻至今還在品牌邊緣徘徊。

　　2．豐田質量比本田好，在日本豐田的銷量是本田的4倍，但在美國豐田賣得卻不如本田。

　　3．週大生珠寶質量不是最好，但卻在短短七年間，成為中國珠寶第二品牌，大陸珠寶第一品牌。

　　我們再來看看品牌定位失敗的部分企業。

　　1．施樂：投資電腦虧損20多億美元，並差點破產。

　　2．IBM：投資复印機虧損幾十億美元。

　　3．可口可樂：投資茶飲料市場，無一成功。

　　4．茅台啤酒：賣給華潤雪花。

　　5．紅塔集團：投資木地闆33億元，幾乎全軍覆沒。

　　6．奧克斯：投資汽車行業不到一年半，虧損4 000萬元後，不得不退出。

　　7．美的：2003年投資汽車行業，2009年不得不全面退出。

　　8．澳柯瑪：在冰櫃取得成功後，介入空調、冰箱、電動車、廚衛等市場而深陷困局，最終沒有一個買家願意接盤。

　　9．TCL：在電話、TCL王牌彩電等領域取得成功後，盲目對品牌進行延伸，不斷推出冰箱、空調、手機、電腦、洗衣機等業務，並向海外收購擴張，結果昔日輝煌不再。

　　10．海爾：推出微波爐，直接與格蘭仕進行正面競爭，失敗不言而喻。格蘭仕的微波爐處於全球霸主地位，絕不是等閑之輩。

　　11．海信：在彩電業上還沒有成為行業領導品牌，就急於進行品牌延伸，包括空調、冰箱、手機、電腦等，結果什麼都沒做好。收購科龍之後，更是深陷定位的迷茫。

　　12．新飛：創立於1984年的新飛冰箱，曾經在冰箱行業被譽為“四朵金花”之一，廣告詞“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”家喻戶曉。可如今市場份額不但年年縮小，2012年10月更是鬧出了6Q97;000名工人停工一週的事件。這麼優秀的一個品牌，淪落到今天的地步，誰的錯，為什麼會這樣？

　　13．柯達：柯達發明了世界上第一部數位相機，可我們今天在市場上看到的數位相機都是佳能、索尼等品牌。這是為什麼？因為在消費者心智中，柯達就是膠卷的代名詞，索尼、佳能等才是相機的專家。柯達應該學習寶潔公司的品牌做法，進行多品牌定位，而不是進行盲目的品牌延伸。

　　14．格蘭仕：格蘭仕在微波爐領域成為全球霸主後，於2000年進軍空調業。格蘭仕負責空調的主帥雖然換了好幾位，但是仍然不見好轉。2007年介入冰箱、洗衣機，依然是個無聲的喝彩。希望格蘭仕不要把微波爐的代名詞給丢失了。

　　15．三九集團、小天鵝、太陽神、水仙、春蘭、長虹、西湖彩電、三株口服液等一大批中國昔日知名企業，已輝煌不再。

　　為什麼會這樣呢？因為它們都沒有遵循以下品牌定位規則：

　　1．第一心智定位。

　　2．戰略聚焦定位。

　　3．品牌不要延伸定位。

　　4．規模定位。

　　很多企業家在取得成功後，開始變得過度自信，甚至失去自制力，錯誤地以為，自己在其他領域同樣可以無所不能。於是，盲目多元化擴張，盲目對品牌進行延伸，最終留給企業的只能是傷和痛。

　　作為一名優秀、成功的企業家，一定要系統性地學習企業的戰略操盤經驗，成功後仍要保持一種謙虛的精神與態度，保持戰略遠見與戰略睿智。只有這樣，企業才能持續發展；否則，企業成功的同時，也就是其失敗的開始。

　　還記得廣東愛多VCD在1996年時多麼輝煌嗎？其創始人胡志標在28歲時，銷售額就達到了10億元。胡志標在失敗後曾經說過兩句話，他說現在的企業家有兩種人。

　　第一種，先天聪明。謙虛，不斷地向成功及失敗的企業家學習，從而變成自己的成功經驗。

　　第二種，後天聪明。在到處碰撞直至彻底失敗後，才發現原來自己知道的太少了，但為時已晚。

　　現在很多成功的企業家對這兩句話不但不能領悟，個別甚至不以為然。這就是企業潛在的危機，隨時都有可能在企業內部引爆。企業家必須要有足夠的危機意識，否則，很難化解。

本文摘自《基業如何長青》

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　　為什麼有些企業，在短短幾年間，迅速成長為行業領導品牌？為什麼有些企業，在短短幾年間，就從行業領先品牌沒落為二三線品牌？為什麼有些企業，在歷史長河中，總能屹立不倒，真正做到基業長青？
　　《基業如何長青》從戰略定位、戰略營銷、職業團隊打造、風險控制、公司治理五個方面，結合大量的實際案例，對企業永續經營的基本法則進行了深入探讨，揭示了企業的基業長青之道，適合企業家、老闆、高管們閱讀和參考。