執行漸趨成熟(3)

    執行的核心在於三個核心流程：人員流程、戰略流程和運營流程。所有的企業和公司都在以某種特有的方式利用這三個流程，但在大多數情況下，它們都無法將這些流程緊密地結合起來。人們只是在走走形式，盡快完成這些流程，然後就可以回去繼續從事自己原來的工作。通常情況下，CEO和他的高級管理團隊每年只花不到半天的時間來對企業計劃—人員、戰略和運營進行評估。而且在大多數情況下，這些評估也都沒有體現出任何的互動性，人們只是坐在那里看幻燈片，他們並不會提出任何問題。

    他們並不會爭論，所以這種評估根本不會產生任何有用的結果。人們只是在制定計劃，他們根本沒有承諾要將這些計劃付諸實施。這種模式最終只能導致失敗。而實際上，你需要的是激烈的爭論，因為只有這樣才能接觸到真正的現實。為了實現目標，你的團隊所制定的每一項任務都應當有人負責落實—整個團隊應該進行公開的讨論，而且讨論的結果應當為那些具體負責的人所認可，只有這樣，你才能真正地落實一項戰略，並給予表現優異者以適當的獎勵。你需要不斷跟進，以確保整個計劃得到了正確的執行。

    開展這些流程的過程實際上就是一個執行決策的過程，正如我們將看到的那樣，具有執行文化的企業都能深入而持久地開展這些流程。誰來負責某項工作，如何衡量他們的工作業績，如何進行責任分配？為了執行一項戰略，企業需要進行哪些人力、技術、生產和資金方面的投入？兩年後，當戰略發展到下一階段的時候，組織是否擁有足夠的能力來將這一戰略繼續執行下去？該戰略是否能夠為組織帶來取得成功所必需的收益？這項戰略能否分解為一些可行的子方案？參與流程的人將就這些問題展開爭論，找出客觀現實，並最終得出具體而實際的結論。每個人都表示同意自己的職責，而每個人也都將為完成自己的任務而開展工作。

    由於這三個流程彼此緊密地聯繫在一起，所以人員之間也不應當存在任何的分隔。戰略的制定必須考慮到企業的人員條件和運營過程中可能會出現的實際情況，而對人員的挑選和選拔也應當是根據戰略和運營計劃的需求進行的。同時，企業的運營必須與它的戰略目標和人力條件相結合。

    最為重要的是，企業的領導者和他的領導團隊必須親自參與到這三個流程當中。這三個流程最重要的實踐者應當是企業的領導者和領導團隊，而不是戰略規劃人員、人力資源經理或財務人員。

    執行是企業領導者的工作

    很多企業領導者都認為，作為企業的最高領導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導當然很舒服了：你只需要站在一旁，進行一些戰略性的思考，用你的遠景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。自然，這種領導工作是每個人都向往的。如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想幹呢？相反，誰會在一個雞尾酒會上告訴自己的朋友，“我的目標是成為一名經理”呢？畢竟，在這個時代，經理似乎已經成了一個貶義詞。

    我在這里要提出的是，這種思考問題的方法是錯誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。

    對於一個組織來說，要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營當中。領導並不是一項只註重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談—雖然這也是他們工作的一部分。領導者必須切身地融入到企業運營當中。要學會執行，領導者必須對一個企業、它的員工和生存環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。

    領導必須親自運營這三個流程—挑選其他領導者、確定戰略方向以及引導企業運營，並在此過程中落實各項計劃。這些工作都是執行的核心，而且無論一個組織的規模大小，企業領導者們都不應當將其交付給其他任何人。

    試想一下，如果一支球隊的教練只是在辦公室里與新球員達成協議，而把所有的訓練工作都交付給自己的助理，情況會怎樣？教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，只有這樣他才能為自己的球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。

    對一位企業的領導者來說，情況也是如此。只有領導者才能提出比較強硬但每個人都需要回答的問題，並隨後對整個讨論過程進行適當的引導，最終做出正確的取舍決策。而且，只有那些實際參與到企業運營當中的領導者才能擁有足以把握全局的視角，並提出一些強硬而一針見血的問題。

    只有領導者才能左右組織中對話的基調。對話是企業文化的核心，也是工作最基本的單位。人們彼此交談的方式絕對可以對一個組織的運營方式產生決定性的影響。在你的組織里，人們之間的談話是否充滿了虛僞造作而支離破碎的色彩？人們在進行讨論的時候，能夠從實際出發，提出適當的問題，針對這些問題展開具體的爭論，並最終找出正確的解決方案嗎？如果是前者的話—在大多數公司里都是如此，你可能永遠也無法在與員工的讨論中了解到實際情況。如果希望成為後者的話，領導者就必須與自己的管理團隊深入到企業的運營當中去，不斷地將一種註重執行的企業文化註入到企業運營的各個環節中。

    具體來說，領導者必須同時參與到這三個流程當中去，而且要投入巨大的熱情和精力。

    拉里：在任命一位新的部門經理之前，我把她叫到辦公室，並和她一起讨論這三個問題。首先，她必須是一個非常講究誠信的人。這是一個絕對沒有商量餘地的前提，任何不具備這一前提的人都會被掃地出門。第二，她必須了解客戶的重要性。最後，我告訴她：“你必須理解人員、戰略和運營這三個核心流程，而且你必須能夠切實地管理起它們。你在這三個流程上投入的精力越多，你的工作就越有成效。如果不理解這一點的話，你根本沒有機會取得成功。”

    那些能夠深入實踐這三個流程的企業總是比那些只是以為自己在實踐這三個流程的企業成功得多。如果你的公司沒有深入實踐它們，你很可能就無法充分發揮出本公司的全部潛力。你可能投入了很多時間，但最終可能仍然得不到滿意的結果。

    比如說，大家都知道，企業應該以人為本，員工應該是一個企業最重要的核心資產，但大部分企業的領導者卻總是把評估和獎勵員工的工作交付給人力資源部門，然後根據人力資源部門的評估意見來決定具體的獎懲措施。還有很多領導者總是盡量避免在小組會議上與別人公開爭辯。這根本不是領導者應有的姿態。只有親身實踐的領導者才能真正了解自己的員工，而只有在真正了解員工的基础上，一名領導者才能做出正確的判斷。畢竟，正確的判斷總是來自於實踐和經驗。

    在公司一切運營正常的情況下，我總是會花20%的時間觀察員工。在重新建立一個組織的時候，我會把投入到這一流程的時間量擴展到40%。當然，我並不是指進行正式的面試或選拔，我的意思是要去了解員工。每次出去視察一家工廠的時候，我總是會首先坐下來，花上半個小時向這家工廠的經理人員了解一下情況。我們對工廠員工的能力進行一番讨論，看一看哪些人需要說明，哪些人幹得不錯。然後我會舉行一個全體工作人員的大會，聽聽他們有什麼意見和建議。會議過後，我會坐下來，和人們談談我的感受，並把我們在剛才會議上讨論的結果以書面形式固定下來。在進行員工業績評估的問題上，我通常每年進行兩到三次評估，而且形式也不僅僅局限於正式的面談。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。